El acoso, en general, y el acoso sexual, en particular, es un fenómeno controvertido y de plena actualidad. Tanto es así que, en Europa ha cundido la voz de alarma. No sólo proliferan las líneas de atención a las víctimas, los libros de autoayuda y las páginas web, sino que los legisladores están manos a la obra para articular mecanismos que impidan el desarrollo de este tipo de acoso.

El acoso sexual se concibe como una expresión de poder con dos vertientes:

- Poder laboral.

- Poder patriarcal.

De esto se deduce que el acoso sexual no es sólo una cuestión relativa al poder laboral, presente en cualquier relación laboral entre superiores y subordinados, sino que es expresión del poder patriarcal que siempre existe de forma más o menos explícita en las relaciones entre hombres y mujeres. Esto evidencia que las relaciones laborales son unas relaciones donde las desigualdades de género están presentes y que tiene mayor relación con el poder o con el sexo.

El acoso sexual entendido como expresión del poder laboral o discriminación laboral ha aumentado enormemente en las últimas décadas y uno de los factores más importantes es la creciente presencia de la mujer en el mundo laboral. Sin embargo, aunque las empresas pretenden mostrarse genéricamente neutras, la sexualidad se manifiesta en diferentes aspectos como la selección de personal, usos del lenguaje, distribución y valoración de tareas,…

En este sentido, se utilizan una serie de tópicos relacionados con la presencia de la mujer en el ámbito laboral, como la expresión “utilización de armas de mujer”, utilizada para referirse a que las mujeres usan la sexualidad para conseguir méritos.

El acoso sexual entendido como una expresión del poder patriarcal tiene su base en unas relaciones familiares, fruto de la división sexual del trabajo que atraviesa el hogar/familia. Tradicionalmente los hombres suministran bienes económicos y protección a cambio de la subordinación de las mujeres. La sociedad industrial organizó el trabajo atribuyendo a los hombres las tareas productivas y, a las mujeres, las reproductivas. Esta distribución de tareas supuso la relegación de la mayoría de las mujeres a la esfera privada y su exclusión del mundo del trabajo. Es por ello que, cuando la mujer se introduce en el mercado laboral, es considerada una “intrusa”.

En este sentido, hay que advertir que, según las estadísticas, son las que sufren en mayor cuantía el acoso sexual.

El acoso sexual tiene unos elementos característicos:

- La tensión, temor, impotencia, humillación,…

- El dilema de la víctima, renunciar o aguantar.

- La dificultad de denunciarlo, expresarlo o encontrar apoyo.

- La voluntad de olvidar la experiencia o quitarle importancia.

Tiene como objetivos:

- Comunicar acciones administrativas.

- Dar retroalimentación del rendimiento pasado.

- Promover acciones formativas de desarrollo de los empleados.

- Establecer objetivos comunes de trabajo.

- Promover el desarrollo de carreras.

Para llevar a cabo una entrevista de desempeño se dan las siguientes etapas:

o Preparación de la entrevista. Antes de que, físicamente se haga la entrevista se ha de:

Recabar información sobre el desempeño del trabajador este y otros años.

Motivar al empleado hacia la autoevaluación.

Definir objetivo de la entrevista.

Definir estrategia a seguir.

Elección de momento y lugar. En el despacho del responsable de forma planificada y de manera formal.

Convocatoria formal.

o Inicio de la entrevista.

Lograr un clima agradable.

Explicar los objetivos de la entrevista. Para tranquilizar al entrevistado.

Técnica del “bocadillo”. Planificar en qué orden se van a decir las cosas. Las peores hacia el centro de la entrevista, y las mejores al principio y al final.

o Desarrollo de la entrevista.

Preguntar.

Escuchar. Dejar espacios de tiempo para que el entrevistado hable y prestar atención a lo que dice.

Definir conjuntamente el problema y las soluciones. Implicación del entrevistado.

Resaltar y explicar lo importante. Hacia el final resaltarlo y repetirlo.

Expresar confianza. Dar las gracias.

o Cierre.

Resumir compromisos. Resaltar lo importante. Es parecido a las técnicas de negociación.

Expresar confianza.

Establecer la próxima reunión para hacer un seguimiento. Administración por objetivos.

Agradecer.

Gestionar por competencias es gestionar las personas teniendo en cuenta sus cualidades y conocimientos (habilidades y destrezas).

La lógica de este modelo supone que, a la hora de gestionar personas para que desarrolles sus actividades con un óptimo nivel de desempeño son necesarios:

- Poner a su disposición los medios adecuados (riqueza del contexto).

- Generar el máximo interés (motivación, compromiso, entusiasmo,…, muchas veces autogenerado) — Dirección.

- Saber y valer para hacerlo con el nivel de excelencia requerido.

La idea principal del modelo gestión por competencias es que sólo se pueden hacer bien las cosas si se saben hacerlas.

El saber siempre fue importante. Hoy es un imperativo.

El incremento de la competencia y la complejidad de muchas operaciones requieren conocimientos y, además, ese conocimiento difícilmente puede estar en una única persona. Por tanto, es necesario compartir conocimientos para generar soluciones complejas.

La velocidad del cambio hace que el conocimiento se vuelva obsoleto en poco tiempo.

Por lo tanto:

- El conocimiento es importante.

- Hay que integrarlo con el conocimiento que poseen otros.

- Se vuelve rápidamente obsoleto: hay que alimentarlo (aprendizaje/formación).

- Y además… En la actualidad, el conocimiento se vuelve cada vez más valioso: Hay que competir por él.

Las competencias laborales son, por tanto, las unidades del conocimiento, los elementos que posee un individuo y que son imprescindibles para desarrollar con éxito una actividad.

Son unidades relacionadas con su manera de ser, de pensar y, finalmente, de actuar.

Los grupos se pueden clasificar en:

- Formales. Siempre serán los estructurados en función de la delimitación de tareas que se tienen asignadas que son creadas y establecidas de antemano para conseguir unos objetivos. Se hace referencia fundamentalmente a los roles.

Estos grupos formales se pueden clasificar, a su vez, en:

+ Grupos permanentes. Son aquellos previstos de antemano por la organización que se encuentran reflejados en el organigrama de la empresa.

+ Grupos temporales. Son agrupaciones no previstas en el organigrama de la empresa pero que surgen dentro de la estructura para desarrollar acciones puntuales o necesarias para el desarrollo de una actividad concreta y crítica en la organización. Se crean para satisfacer una necesidad y, una vez satisfecha, desaparecen.

- Informales. Son grupos no creados ni establecidos por la propia organización sino por los propios grupos o personas que se forman en grupo para satisfacer necesidades sociales o personales que la organización formal no puede cubrir o satisfacer.

Existen otros criterios de clasificación:

- Tiempo (Según dimensión temporal)

+ Permanentes

+ Temporales (grupos ad – hoc)

* Internos

* Externos

- Formalidad

+ Grupos formales

+ Grupos informales

- Finalidad

+ Producción

+ Solución de problemas

+ Resolución de conflictos

+ Cambio y desarrollo

- Jerarquía

+ Diferenciación vertical (de arriba – abajo; niveles de organización)

+ Diferenciación horizontal (especialización)

- Estructura

+ Orientación grupal

+ Orientación individual

METODO DEL INCIDENTE CRÍTICO

Se trata de llevar un registro de ejemplos de conductas laborales del empleado, anormalmente buenas o indeseables, y después repasarlas con el empleado e fechas establecidas con anterioridad.

Este método ofrece varias ventajas porque le proporciona ejemplos concretos de buen y mal desempeño para explicar la evaluación. Si lleva una lista activa de incidentes críticos también podrá contar con ejemplos concretos de lo que podría.

Este método no suele ser suficiente y se suele complementar con otros.

METODO DE LAS FORMAS NARRATIVAS

Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal.

El supervisor de la persona califica el desempeño del empleado por cada una de las habilidades o los factores del desempeño y anota ejemplos críticos en un plan para mejorar diseñado para ayudar al empleado a entender dónde tuvo un buen o un mal desempeño y dónde tiene que mejorar. A continuación, hay una exposición del resumen de la evaluación del desempeño se concentra en cómo resolver los problemas.

METODO DE ESCALAS DE ESTIMACION ANCLADAS A CONDUCTAS (BARS)

Es un método de evaluación que pretende combinar los beneficios de la narración de los incidentes críticos y las calificaciones cuantificadas, anclando una escala cuantificada con ejemplos narrativos específicos de desempeño bueno y deficiente.

Pasos: 1) Generar incidentes críticos; 2) Elaborar las dimensiones del desempeño. Estas personas agrupan los incidentes en un conjunto más limitado de dimensiones del desempeño (5 ó 10), definiendo a continuación cada grupo (dimensión). Ej. Meticulosidad; 3) Reasignación de los incidentes: otro grupo de personas que también conocen el trabajo reasignan los incidentes críticos originales; 5) Elaborar el instrumento final, se usa una serie de incidentes (6 ó 7) como anclas de la conducta para cada dimensión.

METODO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Implica establecer metas mensurables específicas con cada empleado, y después revisar en forma periódica el avance conseguido.

Pasos: 1) Establecer las metas de la organización; 2) Discutir las metas departamentales; 3) Establecer las metas departamentales; 4) Definir los resultados esperados; 5) Revisiones del desempeño; 6) Proporcionar retroalimentación.

Conclusión: Casi todas las empresas usan varias técnicas de evaluación.

- Motivación. En la formación escolar da igual la motivación porque la enseñanza es obligatoria. En adultos será más importante porque no es obligatoria. Habrá que tener en cuenta este aspecto. Existen dos cosas que nos pueden motivar:

- Los contenidos que han de ser motivantes.

- Otros aspectos.

- Procesos de sueño y apetito: Al diseñar una acción formativa tendremos que hacerlo en función de estos proyectos que nos determinan los niveles de atención.

A primera hora, las actividades deben implicar movimiento o llamar la atención. El primer día y la primera hora es fundamental para captar la motivación de los asistentes. Hay que organizar la actividad en función de las horas del día.

- Procesos de memoria y olvido. Una vez conseguida la atención, entra en juego la memoria a corto plazo y sólo una parte de la información la pasamos a la memoria a largo plazo. En formación de adultos lo que nos interesa es que los contenidos de la formación pasen a la memoria a largo plazo. Siempre recordamos mejor aquello que experimentamos, por lo tanto, tendremos que hacer actividades que fomenten la memoria a largo plazo.

- Procesos de fatiga. Hay que procurar que las personas tarden más en fatigarse o que se fatiguen menos bruscamente.

Se trata de cambiar de actividad, de tono de voz,…

Hay autores que dicen que la formación de adultos debe tener las siguientes características:

Activa.

Participativa.

Con apoyo audiovisual.

Amena.

Relevante.

Suele ser justo lo contrario a la formación a la que estamos acostumbrados con la cual nos hemos socializado y la que reproducimos.

METODO DE LA ESCALA GRAFICA DE CALIFICACIONES
Es la técnica más simple y popular para evaluar el desempeño. Enumera las características (Ej. calidad y confiabilidad) y un rango de valores para el desempeño (desde insuficiente hasta sobresaliente) de cada característica con puntos (de 0 a 100).

El supervisor califica a cada subordinado señalando con una marca o un círculo la calificación que describe mejor su desempeño en cada característica: después se suman los valores asignados a las características para obtener un total.

En lugar de evaluar características muchas firmas especifican las obligaciones que evaluarán. Los conjuntos principales de obligaciones han sido tomados de la descripción del puesto y clasificados por orden de prioridad. Las clasificaciones del grado de importancia se señalan como tanto por ciento en la parte superior de cada categoría. Existe espacio para comentarios y evaluación de atributos generales del desempeño.

METODO DE CLASIFICACION ALTERNA

Consiste en ordenar a los empleados desde el mejor hasta el peor, en cuanto a una característica particular, eligiendo al más alto y después al más bajo, hasta clasificarlos a todos.

Los pasos que sigue son: se hace una lista de todos los subordinados que se piensa calificar, después se elimina los nombres de aquellos que no se conoce lo bastante bien como para poder clasificarlos por orden; a continuación se indica cuál es el empleado que ocuparía el lugar más alto en la característica que está midiendo y también cuál estaría en el lugar más bajo. Después se selecciona el que iría después del más alto y del más bajo alternando entre ambos hasta que hayan quedado ordenados todos los empleados.

METODO DE LA COMPARACION POR PARES

Sirve para aumentar la exactitud del método de clasificación alterna.

Tomamos cada una de las características (Ej. cantidad de trabajo, calidad,…) y pareamos a cada uno de los subordinados con cada uno de los demás para poder compararles.

Ej. Suponga que debe calificar a 5 empleados. Con el método de la comparación por pares se hace una gráfica. De todos los pares posibles de empleados y de cada una de las características. A continuación indicaría para cada característica (con un + o un -) cuál de los dos empleados del par es mejor. Después se sumaría el número de veces que este empleado ha obtenido una calificación mejor.

METODO DE LA DISTRIBUCION FORZOSA

Es como clasificar usando una curva, es decir, se establecen tantos por ciento predeterminados de empleados calificados para diversas categorías de desempeño. Ej. Un 15% para desempeño sobresaliente, 20% para desempeño superior al promedio, 30% para desempeño promedio, 20% para desempeño inferior al promedio, 15% para desempeño deficiente.

La distribución forzada significa que no todo el mundo puede obtener un 10 y que el desempeño de una persona siempre es calificado en relación con el de sus compañeros.