Obstaculos para evaluar el Rendimiento (II Parte)

– La influencia del gusto.
* Gusto: Puede provocar errores en la valoración del rendimiento cuando los evaluadores permiten que lo que les gusta o disgusta de un individuo influya en su valoración del rendimiento.
El gusto y las calificaciones del rendimiento podrían estar correlacionadas así que las calificaciones del rendimiento podrían estar sesgadas debido al gusto del evaluador.
Es esencial saber si la relación entre gusto y calificaciones e adecuada o sesgada. Es adecuada si a los supervisores les gustan los buenos empleados y no los malos; es sesgada si a los supervisores les gusta o disgusta un empleado por razones distintas a su rendimiento y permiten que estos sentimientos contaminen sus calificaciones.
La percepción del sesgo puede dificultar comunicación entre trabajadores/supervisores.
Precauciones: Las reacciones emocionales pueden influir en las valoraciones. Para evitar esto, los directivos deberían tener un diario del rendimiento de cada trabajador (estos registros sobre el rendimiento vale la pena realizarlos y permitirán evitar demandas judiciales por valoraciones injustas).
El mantenimiento de registros sobre el rendimiento de los empleados puede parecer una tarea muy costosa en términos de tiempo, pero el tiempo que se emplea en mantener estos requisitos puede ser menor que el previsto y los beneficios mayores.
En la mayoría de las organizaciones, la evaluación parece ser un ejercicio político más que racional.
– Perspectiva política de la evaluación.
* La perspectiva racional de la evaluación tiene que ver con que se puede estimar el valor del rendimiento de cada empleado.
* La perspectiva política de la evaluación se refiere a que el valor del rendimiento del trabajador depende de la agenda u objetivos del supervisor. La medición del rendimiento es una actividad orientada a los objetivos y que el objetivo rara vez es la precisión.
* Diferencias: 1) Objetivo evaluación desde la perspectiva racional (precisión) y desde la perspectiva política (utilidad: maximización del beneficio sobre los costes); 2) Papeles de los supervisores y trabajadores desde una perspectiva racional (agentes pasivos: los supervisores observan y evalúan el rendimiento de los trabajadores) y desde la perspectiva política (agentes activos: los trabajadores intentan influir activamente en sus evaluaciones directa o indirectamente); 3) enfoque desde una perspectiva racional (medición) y desde una perspectiva política (dirección y no hacía una medición precisa); 4) Criterios de valoración desde una perspectiva racional (el rendimiento de un trabajador debe definirse con la mayor claridad posible) y desde una perspectiva política (la definición queda ambigua de forma que puede adaptarse a la agenda actual); 5) Proceso de toma de decisiones desde una perspectiva racional (los supervisores hacen valoraciones generales y por dimensiones, en función de los comportamientos concretos que han observado) y desde la perspectiva política (al revés: la valoración adecuada de cuestiones concretas se realiza después de haber hecho una valoración global).