- La influencia del gusto.
* Gusto: Puede provocar errores en la valoración del rendimiento cuando los evaluadores permiten que lo que les gusta o disgusta de un individuo influya en su valoración del rendimiento.
El gusto y las calificaciones del rendimiento podrían estar correlacionadas así que las calificaciones del rendimiento podrían estar sesgadas debido al gusto del evaluador.
Es esencial saber si la relación entre gusto y calificaciones e adecuada o sesgada. Es adecuada si a los supervisores les gustan los buenos empleados y no los malos; es sesgada si a los supervisores les gusta o disgusta un empleado por razones distintas a su rendimiento y permiten que estos sentimientos contaminen sus calificaciones.
La percepción del sesgo puede dificultar comunicación entre trabajadores/supervisores.
Precauciones: Las reacciones emocionales pueden influir en las valoraciones. Para evitar esto, los directivos deberían tener un diario del rendimiento de cada trabajador (estos registros sobre el rendimiento vale la pena realizarlos y permitirán evitar demandas judiciales por valoraciones injustas).
El mantenimiento de registros sobre el rendimiento de los empleados puede parecer una tarea muy costosa en términos de tiempo, pero el tiempo que se emplea en mantener estos requisitos puede ser menor que el previsto y los beneficios mayores.
En la mayoría de las organizaciones, la evaluación parece ser un ejercicio político más que racional.
- Perspectiva política de la evaluación.
* La perspectiva racional de la evaluación tiene que ver con que se puede estimar el valor del rendimiento de cada empleado.
* La perspectiva política de la evaluación se refiere a que el valor del rendimiento del trabajador depende de la agenda u objetivos del supervisor. La medición del rendimiento es una actividad orientada a los objetivos y que el objetivo rara vez es la precisión.
* Diferencias: 1) Objetivo evaluación desde la perspectiva racional (precisión) y desde la perspectiva política (utilidad: maximización del beneficio sobre los costes); 2) Papeles de los supervisores y trabajadores desde una perspectiva racional (agentes pasivos: los supervisores observan y evalúan el rendimiento de los trabajadores) y desde la perspectiva política (agentes activos: los trabajadores intentan influir activamente en sus evaluaciones directa o indirectamente); 3) enfoque desde una perspectiva racional (medición) y desde una perspectiva política (dirección y no hacía una medición precisa); 4) Criterios de valoración desde una perspectiva racional (el rendimiento de un trabajador debe definirse con la mayor claridad posible) y desde una perspectiva política (la definición queda ambigua de forma que puede adaptarse a la agenda actual); 5) Proceso de toma de decisiones desde una perspectiva racional (los supervisores hacen valoraciones generales y por dimensiones, en función de los comportamientos concretos que han observado) y desde la perspectiva política (al revés: la valoración adecuada de cuestiones concretas se realiza después de haber hecho una valoración global).

- Errores y sesgo del evaluador.

* Error del evaluador: error en la valoración del rendimiento que refleja sesgos constantes por parte de la persona que realiza una evaluación. Uno de los errores más destacados es el error de halo. Éste es la tendencia a calificar de la misma manera distintas dimensiones. Ej. Los evaluadores cometen errores de halo cuando miden el rendimiento y permiten que la calificación que dan a una dimensión del rendimiento influya sobre las calificaciones que conceden a las demás dimensiones. El error puede ser tanto positivo como negativo.

Las causas del error de halo pueden ser: 1) Un supervisor puede hacer un juicio general sobre un trabajador y después ajustar las calificaciones de todas las dimensiones a ese juicio; 2) un supervisor puede hacer que todas las calificaciones sean coherentes con el nivel de rendimiento de un trabajador en una dimensión que es importante para el supervisor.

* Error de restricción de la escala: El directivo restringe todas sus calificaciones a una pequeña parte de la escala de calificación. El supervisor califica de la misma forma a todos los trabajadores. Existen 3 tipos:

- Errores de indulgencia o restricción de la escala a la parte superior de la misma. Es especialmente grave en las escalas gráficas de estimación; si tienen que clasificar a los subordinados por orden, tendrá el supervisor que diferenciar a los que tienen alto desempeño de los que lo tienen bajo igualdad no es problema con el enfoque de la clasificación o la distribución forzada.

- Errores de tendencia central o utilización en exclusiva de los puntos intermedios de la escala. Ej. Si la escala de estimación es de 1 a 7 tienden a evitar las calificaciones altas (6 – 7) y las bajas (1 – 2) y califican a la mayor parte de su personal 3 – 5. Tal restricción puede distorsionar las evaluaciones, haciéndolas útiles para propósitos de ascensos, salarios y asesoría.

- Errores de severidad o utilización exclusivamente de la parte inferior de la escala. Ej. El empleado puede realmente ser muy bueno en una de las dimensiones y ha sido calificado muy alto en todas las demás (error de halo) o el evaluador sólo ha utilizado la parte alta de la escala (error indulgente) o el empleado puede ser muy bueno en todo.

* Sesgo personal: También provoca errores en la evaluación. Consciente o inconscientemente un supervisor puede calificar sistemáticamente a ciertos trabajadores por debajo o por encima de los demás, en función de su raza, origen nacional, sexo, edad, etc.

El sesgo consciente es extremadamente difícil de suprimir. El sesgo inconsciente puede superarse cuando se plantea al evaluador. Ej. El supervisor puede evaluar muy bien inconscientemente a los empleados y acudieron a su mentor. Cuando se le indica este sesgo se corrige.

* Comparaciones: Hace referencia al grado en que las calificaciones del rendimiento otorgadas por los diversos supervisores de una firma son parecidas. Lo que un supervisor considera como rendimiento excepcional puede ser, para otro, rendimiento medio.

Una de las formas de resolver los errores y sesgos es desarrollar y comunicar estándares de evaluación a través de Formación de Marcos de Referencia que es un tipo de formación que presenta a los supervisores varios ejemplos ficticios del rendimiento de un trabajador (ya sea por escrito o mediante un video), y pide a los supervisores que evalúen a los trabajadores de los ejemplos y después les dice cómo tenían que haber evaluado.

Los marcos de referencia permiten mejorar las calificaciones del rendimiento y permite desarrollar estándares de evaluación comunes a todos los supervisores lo que permite comparar calificaciones de diversos supervisores esencial para reducir los sesgos.

Inconvenientes: Coste elevado debido a la cantidad de tiempo necesario y al número de personas que participan y que sólo se puede utilizar para sistemas de valoración del comportamiento.

* Normas de desempeño poco claras: pueden existir evaluaciones injustas porque la escala de evaluación sea demasiado abierta en la interpretación. Este problema se puede rectificar a través de incluir frases descriptivas que definen cada característica y lo quieren decir las normas como bueno o insuficiente. Esta especificidad da por resultado evaluaciones más consistentes y más fáciles de explicar.

¿Cómo evitar los problemas de la evaluación? 1) Asegurar que se entienden los problemas; 2) Escoger el instrumento correcto para la evaluación (cada instrumento tiene sus ventajas y desventajas); 3) Enseñar a los supervisores a eliminar errores a la hora de calificar como el halo, la indulgencia y la tendencia central; 4) Llevar un diario de los criterios de evaluación y resultados.

El enfoque de Gestión por Competencias tiene varias aportaciones novedosas en la gestión de recursos humanos. Teniendo en cuenta el marco previa, abarcado en los temas anteriores, las nuevas aportaciones hablan de la separación que existe entre la organización del trabajo y la gestión de las personas en función de lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Esto nos posibilita mantener un equilibrio entre ambos a través de los perfiles competenciales.

Otras aportaciones son las siguientes:

- dota a la gestión de Recursos Humanos de una mayor flexibilización y adaptabilidad

- provee a la organización de un lenguaje común, el perfil de competencias entre departamentos de Recursos Humanos y la organización. Este modelo se podría resumir en ese perfil, elaborando perfiles de competencias relacionados con las demandas del mercado de trabajo y con las actividades de la empresa.

- Favorece un alto nivel de descentralización en la gestión de recursos humanos (en función de oferta y demanda), no vamos a tener un personal exclusivamente para realizar una tarea en un mismo puesto.

- Es un modelo que va a valorar y apreciar las competencias relacionas con el negocio, favoreciendo un clima de trabajo más distendido y que se orienta hacia el aprendizaje. Las personas se comprometen a generar valor añadido a la gestión empresarial, implica movilidad y adaptación a entornos cambiantes. El aprendizaje se considera como un premio, un incentivo.

Resumiendo, la Gestión por Competencias aporta a la empresa y a la organización cómo alcanzar mayor dinamismo, porque se fundamenta en el modelo oferta/demanda en el que las situaciones de trabajo del día a día van a ir demandando competencias y personas diferentes. Ambos van a evolucionar de forma conjunta aunque independiente. Su principal aportación es que permite reorientar, con los mismos recursos de la organización, la adecuación permanente entre oferta y demanda y la integración de todas las capas y niveles de la organización acercando a todos los procesos de Recursos Humanos.

Definimos un sistema de información de RRHH como aquel sistema de la organización que tiene por objeto disponer de un conjunto de datos, estadísticas e informaciones necesarias para tomar decisiones.

Se trata de pasar los datos de los sistemas de información de RRHH a los jefes de departamentos para que puedan tomar decisiones adecuadas; por ello, está dirigido a todos los responsables de personal (jefes de departamento).

El tener más información hace que se genere menos incertidumbre.

Un sistema de información de RRHH contempla 2 grupos de información:

- Personal (datos identificativos, contratos, desempeño, salario,…).

- Puestos (dónde está el puesto, tareas, riesgos,…) obtenida de un ATP.

A su vez, el sistema de información de RRHH genera una serie de utilidades como:

- Establecer jornada de trabajo/turnos. Hay que establecer los turnos, la jornada,… y los criterios de diferenciación entre turnos.

- Vacaciones.

- Asignación nuevas tareas/puestos.

- Necesidad de formación.

- Diagnosticar potenciales de carrera.

- Desempeño.

- Disciplina.

- Previsión presupuesto/gasto personal.