Es aquel proceso en el cual las personas, al realizar una determinada actividad, deciden desarrollar unos esfuerzos encaminados a la realización de metas para satisfacer algún tipo de necesidad o de expectativa. Ello va a depender del esfuerzo que va a aplicar en futuras acciones.

La motivación es importante porque encuentra en su trabajo una importante fuente de satisfacción personal.

Hay distintas formas de motivación, tantas como personas existen. Sin embargo, podemos hacer referencia a dos modelos:

- Teoría orientada al contenido. Aquellas cosas o acciones que hacen que las personas movilicen sus esfuerzos hacía la consecución de objetivos o necesidades (Son más constatables). Son:
o Maslow (Pirámide de Maslow).
o Teoría X e Y de McGregor. Esta teoría identifica la actitud que tiene a ciertos trabajadores de equipo.
o Teoría bifactorial de Herzber.

- Teorías de proceso. Hacen referencia a todas aquellas que tratan de explicar el proceso psicológico interno que siguen las personas para llegar a satisfacer sus necesidades.
Pueden ser las estrategias de motivación no económicas como son:
· Participación.
· Descentralización / Delegación.
· Reconocimiento del trabajo.
· Ampliación del trabajo.
· Enriquecimiento del trabajo.
· Adecuación de recompensas.
· Definir metas individuales.
· Metas elevadas pero realistas

FASE DE DESARROLLO

Como estamos en entrevistas semiestructuradas, hemos de llevar un orden para hacer las preguntas.

Los candidatos esperan que se les hagan las preguntas sobre el currículo, por lo tanto, las primeras preguntas suelen ser sobre formación y experiencia, para así tranquilizar al candidato. No hay que preguntar exactamente sobre lo que ya tenemos en el currículo sino preguntas referidas a esos datos.

El segundo conjunto de preguntas suelen ser más íntimas y personales: situación personal, expectativas, planes de futuro, motivaciones,…

Debemos hacer las preguntas de forma que parezca una conversación, no deben hacerse a saltos. El candidato debe salir con la sensación de que ha mantenido una conversación.

Problemas más comunes:

- El candidato no responde: no responde o habla de otra cosa diferente.
Si no responde podemos volver a preguntarle (no es recomendable), reformular la pregunta o pasar a otra pregunta y después volver a la misma.

No deben quedarse preguntas sin responder porque es posible que el candidato quiera ocultar algo.

Ante los silencios monosílabos, hay que tener en cuenta el modo de preguntar del entrevistador. No utilizar preguntas cerradas sino, ante esos silencios, animar a la conversación. Ej. ¿Usted trabaja en la empresa X?/si/ Cuénteme su experiencia laboral.

Podemos repetir alguna palabra que él ha dicho y, así, él ampliará sobre ese aspecto. Ej. ¿A qué se dedicaba usted? Era el encargado de la recogida de la fruta / ¿Era el encargado de la recogida de la fruta?/ si, mi trabajo era…

- Problemas interpretativos: el candidato puede no saber venderse. En este caso hay que valorar la competencia real y no que sepa o no vendarse. A veces, el tener mucha experiencia no va relacionado con tener una buena competencia.

La estrategia de las prestaciones exige hacer elección en tres áreas:

- Combinación de prestaciones: incluye todas las prestaciones que una empresa ofrece a sus empleados. Existen tres cuestiones a analizar:
o La estrategia de remuneración global: hace referencia a decisión de remunerar por encima o por debajo de la tasa de mercado. Es decir, la dirección intenta responder a ¿ quién compite por mis empleados y qué tipos de prestaciones ofrece?
o Los objetivos de la organización: afectan a la combinación de prestaciones.
o Las características de la fuerza laboral: han de ser tenidas en cuenta a la hora de elegir la combinación de prestaciones.

- Cuantía de prestaciones: corresponde a la decisión de salario fijo frente a salario variable. Cuando la dirección ha definido la cuantía de dinero disponible para financiar todas las prestaciones, puede definir un presupuesto de prestaciones y decidir qué parte va a financiar cada uno de los elementos del programa. La dirección sabrá entonces qué cantidad de dinero puede gastar en cada prestación y cuánto tendrá que pedir a los empleados para recibirla.

- Flexibilidad de las prestaciones: afecta al grado de libertad que tienen los empleados para personalizar el paquete de prestaciones en función de sus necesidades particulares—- esta elección corresponde a la decisión de centralización frente a descentralización salarial.
Algunas organizaciones tienen un paquete de prestaciones relativamente estandarizado, que ofrece pocas opciones a los empleados.

Este sistema tiene sentido en las organizaciones que tienen una fuerza laboral relativamente homogénea. En las organizaciones que no pueden definir un perfil de empleado típico, probablemente sea mejor disponer de un paquete de prestaciones descentralizadas que permiten distintas opciones.

Los siguientes días, después del primer día de trabajo, como directores de RRHH tendríamos que planificar los procesos de integración:

-    Preparar la integración.
-    Programar acciones de formación inicial, en función de las carencias del candidato.
-    Establecer los controles a llevar a cabo, este periodo de integración está relacionado con el periodo de prueba.
-    Periodo de prueba.
-    Evaluación empresa-trabajador, trabajador-empresa. Hay que establecer varios controles para comprobar si el trabajador se adapta bien y realiza bien su trabajo. Los controles pueden ser de formación, con test, cuestionarios,…; conducta,… Para hacer los controles hay que hacer un listado de las cosas que ha de saber el trabajador para luego poder controlarlo.

También hay que establecer quién va a hacer esos controles. Al finalizar el periodo de prueba, se establece otra evaluación y hay que elaborar un informe donde aparezca la capacidad profesional, la conducta, el rendimiento,… Esto ha de realizarlo el supervisor inmediato del trabajador de manera que éste se implique en la selección del candidato, ha de estar de acuerdo y aprobar al candidato.

Una vez transcurrido el periodo de prueba y el jefe inmediato ha aprobado al candidato, y éste se ha amoldado bien hay que hacer otra entrevista final para hablar con el candidato, preguntarle si desea continuar en la empresa y expresarle nuestros deseos de que continue, en esta entrevista.

Hay que establecer un contrato psicológico en el que las partes se comprometen a seguir comportándose como en el periodo de prueba, en el que ambas estaban conformes.

Una vez establecido el contrato psicológico, se termina la selección (empieza antes de que lleguen los candidatos y termina después de que el trabajador haya conocido cómo el trabaja).

Una vez terminada la selección, sería conveniente realizar una evaluación final acerca de todo el proceso de selección. Para ello:
-    Entrevista con el responsable jerárquico para que nos de su opinión sobre posibles faltas a mejorar o cosas que están bien.
-    Entrevista con el seleccionado.
-    Toma de decisión, evaluar cómo se tomó la decisión.
-    Registro del proceso, evaluarlo (tiempo de cada fase del proceso, coste, pruebas realizadas,…).
-    Evaluación del proceso selectivo para poder mejorarlo en el futuro (coste y tiempo, medios utilizados, cantidad y adecuación de los candidatos,…

Dessler creó una escala de 5 fases las cuales son:

- Etapa de crecimiento. Desde que nacemos hasta, aproximadamente, 14 años (esta escala está realizada en Norteamérica por lo que las edades pueden cambiar de un país a otro). En ella las personas desarrollan el autoconcepto y las relaciones con nuestro entorno.

- Etapa de exploración. De los 15 a los 24 años. La persona explora distintas alternativas ocupacionales donde se decide el futuro profesional. También se empiezan a tener las primeras experiencias laborales.

- Etapa de establecimiento. De los 25 a los 44 años. Es el núcleo de la vida laboral donde se define la ocupación. Dentro de esta etapa se encuentra:

o Subetapa de prueba. De los 25 a los 30. Se prueban distintos empleos para ver si alguno de ellos satisface sus necesidades.

o Subetapa de estabilización. De los 30 a los 35. Planificación de carreras donde se define nuestra carrera profesional. A partir de aquí nos movemos poco de trabajo.

o Subetapa de crisis. De los 35 a 45 años. Se revalúa nuestra propia vida laboral para ver si merece la pena o es necesario algún cambio.

- Etapa de mantenimiento. De los 45 a los 55 – 60 años. Consolidación de su posición.

- Etapa de decadencia. A partir de los 60 años. La persona planifica su jubilación. Desacelera su ritmo. Esta etapa nos la da el límite de edad de jubilación

Los sistemas de retribución basados en el rendimiento, también denominados sistemas de incentivos, recompensan el rendimiento de los empleados apoyándose en tres suposiciones:

-Los empleados individuales y los equipos de trabajo son distintos en lo que respecta a su aportación a la empresa no sólo en lo que hacen, sino también en lo bien que lo hacen.
-El rendimiento total de la empresa depende en gran medida del rendimiento de los individuos y grupos que la conforman.
-Para atraer, conservar y motivar a los mejores y ser justa con todos los empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados en función de su rendimiento relativo.

A continuación analizamos ocho obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un sistema de incentivos:

- EL SINDROME DE “HAZ UNICAMENTE LO QUE TE PAGAN POR HACER”: Cuánto más se relacione la retribución con indicadores concretos del rendimiento, más tienden los empleados a centrarse en esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más difíciles de medir.
- EFECTOS NEGATIVOS SOBRE EL ESPÍRITU DE COOPERACION: Los empleados pueden ocultar información a un colega si creen que le podría ayudar a prosperar. Lo que reciben más tal vez saboteando un proyecto o divulgando rumores.
- FALTA DE CONTROL: Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento. Ej. El supervisar el rendimiento de los demás miembros del equipo, calidad de los materiales, las condiciones laborales.
- DIFICULTADES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO: La evaluación del rendimiento de los empleados es una de las tareas más difíciles que tienen que realizar los directivos sobretodo cuando estas valoraciones se utilizan para determinar a quién se recompensa.
- CONTRATOS PSICOLOGICOS: Una vez aplicados los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean un contrato entre el empleado y la empresa. Un contrato es un conjunto de expectativas muy resistentes al cambio. Romper este contrato tiene efectos negativos. Ej. Resulta difícil cambiar el plan incluso aunque las condiciones cambien.
- LA BRECHA DE CREDIBILIDAD: Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el rendimiento,75% de los empleados dudan de la integridad de estos planes.
- INSATISFACION Y ESTRÉS LABORAL: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una mayor productividad pero una menor satisfacción laboral. Los incentivos pueden aumentar estrés y productividad.
- REDUCCION POTENCIAL DEL DINAMISMO INTRINSECO: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden llevar a los empleados al punto de que harán lo que haga falta para conseguir la recompensa monetaria prometida y en este proceso maximizarán su creatividad y talento. Se puede reducir el dinamismo intrínseco de los empleados.

El modelo de gestión por competencias tiene un periodo de implantación que va desde los 8 meses hasta los 12 meses.

Las fases necesarias para la implementación del modelo son:

- Sensibilización. Consiste en transmitir el objetivo del modelo así como la comprensión por parte de todos.

Puede darse de distintas formas o comunicarse a los mandos para que los traduzcan.

Además, suelen utilizarse charlas, cursos,… dependiendo de los niveles de la organización (se podrá aumentar o disminuir la cantidad de información dependiendo del grupo).

Esta etapa es la más larga y minuciosa ya que es muy importante indicarles a los trabajadores cuáles van a ser los pasos que se van a seguir para que no se sientan intimidados.

- Análisis del puesto de trabajo. Esa información sólo se puede compartir mediante la participación. El APT debe venir supervisado por la persona que esté por encima del trabajador.

Para realizar un análisis del puesto de trabajo bueno se usa un cuestionario de unas 20 ó 30 páginas con preguntas muy reflexivas o de autoanálisis.

Las fases en ese análisis son: 1) APT; 2) Descripción del puesto; 3) Elaboración de perfiles.

- Definición del perfil de competencias requeridas: La definición requiere de un proceso similar a la segunda etapa, es decir: 1) identificación de los puestos; 2) identificación de las competencias para cada puesto; 3) definición de cada competencia identificada