Tiene como objetivos:

- Comunicar acciones administrativas.
- Dar retroalimentación del rendimiento pasado.
- Promover acciones formativas de desarrollo de los empleados.
- Establecer objetivos comunes de trabajo.
- Promover el desarrollo de carreras.

Para llevar a cabo una entrevista de desempeño se dan las siguientes etapas:

o Preparación de la entrevista. Antes de que, físicamente se haga la entrevista se ha de:
- Recabar información sobre el desempeño del trabajador este y otros años.
- Motivar al empleado hacia la autoevaluación.
- Definir objetivo de la entrevista.
- Definir estrategia a seguir.
- Elección de momento y lugar. En el despacho del responsable de forma planificada y de manera formal.
- Convocatoria formal.

o Inicio de la entrevista.
- Lograr un clima agradable.
- Explicar los objetivos de la entrevista. Para tranquilizar al entrevistado.
- Técnica del “bocadillo”. Planificar en qué orden se van a decir las cosas. Las peores hacia el centro de la entrevista, y las mejores al principio y al final.

o Desarrollo de la entrevista.
- Preguntar.
- Escuchar. Dejar espacios de tiempo para que el entrevistado hable y prestar atención a lo que dice.
- Definir conjuntamente el problema y las soluciones. Implicación del entrevistado.
- Resaltar y explicar lo importante. Hacia el final resaltarlo y repetirlo.
- Expresar confianza. Dar las gracias.

o Cierre.
- Resumir compromisos. Resaltar lo importante. Es parecido a las técnicas de negociación.
- Expresar confianza.
- Establecer la próxima reunión para hacer un seguimiento. Administración por objetivos.
- Agradecer.

Los sistemas de retribución basados en el rendimiento, también denominados sistemas de incentivos, recompensan el rendimiento de los empleados apoyándose en tres suposiciones:
-Los empleados individuales y los equipos de trabajo son distintos en lo que respecta a su aportación a la empresa no sólo en lo que hacen, sino también en lo bien que lo hacen.
-El rendimiento total de la empresa depende en gran medida del rendimiento de los individuos y grupos que la conforman.
-Para atraer, conservar y motivar a los mejores y ser justa con todos los empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados en función de su rendimiento relativo.

El primero en popularizar el uso de incentivos económicos fue Taylor a finales del siglo XIX observó en Midvala Steel Company la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo más lento posible para producir al nivel mínimamente aceptable. Taylor sabía que si lograba encontrar la manera de controlar esta energía durante la jornada laboral obtendría enormes aumentos en productividad. Introdujo los incentivos después de un análisis a través de la administración científica.

A continuación analizamos ocho obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un sistema de incentivos:
- EL SINDROME DE “HAZ UNICAMENTE LO QUE TE PAGAN POR HACER”: Cuánto más se relacione la retribución con indicadores concretos del rendimiento, más tienden los empleados a centrarse en esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más difíciles de medir.
- EFECTOS NEGATIVOS SOBRE EL ESPÍRITU DE COOPERACION: Los empleados pueden ocultar información a un colega si creen que le podría ayudar a prosperar. Lo que reciben más tal vez saboteando un proyecto o divulgando rumores.
- FALTA DE CONTROL: Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento. Ej. El supervisar el rendimiento de los demás miembros del equipo, calidad de los materiales, las condiciones laborales.
- DIFICULTADES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO: La evaluación del rendimiento de los empleados es una de las tareas más difíciles que tienen que realizar los directivos sobretodo cuando estas valoraciones se utilizan para determinar a quién se recompensa.
- CONTRATOS PSICOLOGICOS: Una vez aplicados los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean un contrato entre el empleado y la empresa. Un contrato es un conjunto de expectativas muy resistentes al cambio. Romper este contrato tiene efectos negativos. Ej. Resulta difícil cambiar el plan incluso aunque las condiciones cambien.
- LA BRECHA DE CREDIBILIDAD: Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el rendimiento,75% de los empleados dudan de la integridad de estos planes.
- INSATISFACION Y ESTRÉS LABORAL: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una mayor productividad pero una menor satisfacción laboral. Los incentivos pueden aumentar estrés y productividad.
- REDUCCION POTENCIAL DEL DINAMISMO INTRINSECO: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden llevar a los empleados al punto de que harán lo que haga falta para conseguir la recompensa monetaria prometida y en este proceso maximizarán su creatividad y talento. Se puede reducir el dinamismo intrínseco de los empleados.

- Pruebas grupales. Miden determinadas competencias sociales (liderazgo, trabajo en equipo, persuasión, etc.).

Existen distintos tipos de pruebas grupales que son:
o Con asignación de rol. A la persona se le asigna un rol y luego se observa cómo ha funcionado el grupo. Ej. Camión.
o Sin asignación de rol. No hay papeles distintos para cada persona. Ej. Decidir lo que llevarse a un viaje.

El procedimiento es: 1) hay que elegir a un grupo reducido de participantes, entre 6 y 8; 2) contar con dos observadores, nunca uno porque uno solo no puede estar observando a todos los participantes. A cada observador se le asignan varios participantes; 3) hay que elaborar un registro de observación, es decir, tenemos que decidir previamente qué cosas vamos a observar, cómo,…; 4) determinar la posición. Los participantes suelen ponerse en círculo y los observadores fuera a cierta distancia para que los participantes se sientan menos observados, aunque sepan que están ahí.

Siempre hay que utilizar esta prueba junto con otras (al igual que todas). Nos va a permitir observar conductas reales, no fingidas.

El aplicar estas pruebas requiere de gran entrenamiento, sobretodo a la hora de recoger información.

- Centros de evaluación. “Asessment Centre”. Estas pruebas empiezan a aplicarse en EEUU en los años 30/40 en el ejército (en plena II GM) para oficiales del ejército norteamericano.

En los años 50/60 empieza aplicarse en la industria civil, la primera empresa norteamericana que lo utiliza es ATT (de telefonía).

La técnica se utiliza sobretodo en selección, pero también se puede utilizar para la detección de necesidades de necesidades de formación como en el desarrollo de carreras.

Características: esta técnica engloba un conjunto de técnicas, consiste en evaluar a un conjunto de candidatos de manera evidencial, es decir, que se los aisla (normalmente dos días) en un centro y se les aplican diversas pruebas que van entre 5 y 27 pruebas distintas como simulaciones, varias pruebas grupales, pruebas psicotécnicas, entrevistas, pruebas “in basket”,…

No es una prueba en sí misma sino un procedimiento para aplicar muchas pruebas distintas, el utilizar unas u otras va a depender de los criterios que queramos utilizar.
Estas pruebas son muy caras por lo que se utilizan para la selección de directivos.
Ej. Si quiero medir la tolerancia al estrés se pueden aplicar test psicotécnicos, técnica “in basket”, una entrevista donde genere tensión para ver cómo actúa, una prueba grupal,…

También puede ocurrir que con una sola técnica evalúe varios criterios.

Duración: suele durar 2 días.

Grupo: siempre se hace en grupo.

Evaluadores: debe haber varios evaluadores que estarán en función del número de participantes. Podemos utilizar dos estrategias a la hora de hacer evaluaciones. Cada evaluador observa y evalúa a una serie de participantes previamente asignados. Es importante que, en cada prueba, cada evaluador evalúe a personas diferentes para evitar el efecto halo y, así, cada persona tendrá evaluaciones de distintos evaluadores.

Deben tener: buena formación; capacidad analítica; buena memoria; capacidad de evaluar juicios.

Evaluaciones: Pueden ser:
· Al final de la prueba donde los evaluadores se reúnen para poner en común lo que han observado. La información es más reciente.
· Al final del proceso. La visión será más global y podrán conocer a todos los candidatos. En esta evaluación se tendrá una entrevista con los participantes para informarle sobre la apreciación del proceso.

También se pueden hacer las dos. Lo que tenemos que tener claro es que si utilizamos una u otra obtendremos información diferente.

Ventajas: Obtención de mucha información de muchos candidatos; reducción de los efectos negativos perceptivos.
Inconvenientes: es muy costoso: viaje, alojamiento, comida, honorario; genera ansiedad en los evaluados, consideran que continuamente están siendo evaluados (ej. A la hora de la comida).
Validez: predice muy bien. Conclusión: muy efectiva pero muy costosa y, por tanto, sólo podemos utilizarla en selección de directivos.

- Basadas en procedimientos múltiples. En la selección de candidatos que no sean directivos podemos aplicar varias pruebas en un mismo día.

- Entrevista

- Pruebas psicotécnicas. Son una parte más del proceso, es decir, nos proporcionarán información valiosa, pero no pueden ser ni la prueba única ni la determinante.

Ventajas: A través de ellas se evalúan características y rasgos que, con otras pruebas, no se pueden evaluar; mediante ellas se puede recoger mucha información de muchas personas en muy poco tiempo; prueba muy económica; su aplicación requiere poca habilidad; permite la comparación entre candidatos.

Inconvenientes: Nos da poca información; pruebas bastante conocidas (los candidatos ya están entrenados); a veces, varias pruebas miden lo mismo (unidimensionalidad).

Hay que tener en cuenta con respecto a cualquier proceso de medición:
· Fiabilidad: grado de estabilidad de la prueba, es decir, intenta medir si la misma prueba aplicada a una misma persona en distinto tiempo, sus respuestas son estables o no. La fiabilidad oscila entre 0 y 1; cuanto más cercano al 1, más fiabilidad tiene la prueba. Uno de los coeficientes más utilizados es el coeficiente Alpha que correlaciona entre las distintas preguntas, es decir, si hay tendencia de puntuar alto todas puntuarán alto y viceversa.
· Validez: grado de exactitud de una prueba, es decir, se comprueba que una prueba mide lo que realmente quiere medir. Se calcula mediante correlaciones con otras pruebas que miden cosas parecidas.

A la hora de tomar la decisión final de cuál es el cuestionario a aplicar tendremos que tener en cuenta:
+ Los mejores valores psicométricos (más fiables y más válidos).
+ Que sean adecuadas al nivel cultural de los participantes.
+ Se utilicen pruebas de cuestionarios con baremos adaptados, es decir, que la prueba esté traducida y adaptada. Con respecto a los baremos adaptados se refiere a que estén adaptados a nuestra población. En España se dan en P.D. (puntuación directa) que hay que pasarla a la puntuación centil (transformar el número de aciertos al número de aciertos que normalmente tiene la población (de 0 a 100)).
+ Mejor relación coste – eficacia.

En relación con la interpretación de las pruebas, hay dos criterios:
* Puntuaciones límite por debajo o por encima a partir de las cuales vamos a rechazar a los candidatos. Se buscan los candidatos más idóneos no los más adecuados.
* Tablas que nos indiquen las probabilidades de éxito asociadas a cada puntuación.

Al hablar de pruebas psicotécnicas las podemos clasificar en:
· Cuestionarios de inteligencia. De aplicación individual o colectiva y suelen contar con un tiempo máximo de aplicación.
Con estas pruebas se evalúan aspectos lógicos o de razonamiento verbal, mecánico, espacial o numérico. Ej. La inteligencia, antes, se medía por CI (coeficiente de inteligencia de 0 a 100) pero, actualmente, se dice que la inteligencia es multifactor.
Se utilizan en preselección (su mayoría). También se puede utilizar en la selección.
· Cuestionarios de personalidad. Son más utilizadas en selección; analizan diversos aspectos de cada persona. En la selección, lo que nos interesa son determinados aspectos de la personalidad que hemos de decidirlos.

El problema de estos test es que tienen muy poca fiabilidad y validez, dependerán de muchas variables como el estado de ánimo, la hora del día, etc. Los datos que obtengamos tenemos que tener mucho cuidado a la hora de tomar una decisión ya que no pueden ser determinantes.

Existen distintas tipos de pruebas de personalidad que miden:
- Estructura general de la personalidad por ejemplo, CEP, EPI, EPQ, IGPF,…, que miden personalidades normales.
- Los que detectan rasgos patológicos, por ejemplo CAQ, MMPI, detectan patologías (posibles problemas de conducta).Éstos pueden ser utilizados por ejemplo en la selección de policías.
- Test proyectivos. La persona intenta interpretar distintas imágenes que se le presentan. Son orales. Ej. TAT (escenarios cotidianos no definibles), ROCHA (interpretación de mandos).
- Detectan rasgos profesionales. IPV (interés de personalidad para la venta), CIPSA. Hay determinados cuestionarios específicos que detectan un determinado rasgo profesional. Cada uno mide cosas distintas (también son de papel y lápiz).
· Cuestionarios de aptitudes. Miden aptitudes relacionadas con el puesto de trabajo (administrativa, perceptivas, verbales, numéricas, espaciales, mecánicas, artísticas, musicales sensoriales y motoras) que no podemos medir con otras pruebas.