Los modelos de Gestión por Competencias incluyen lo que se llama “competencias core” (centrales), que se dividen en tres grandes tipos:
1.- Competencias corporativas o universales.
Deben estar presentes en todos los miembros de la organización y son fundamentales para lograr los objetivos estratégicos de la empresa, independientemente del nivel del puesto o de la jerarquía de éste. Todas las personas que ocupan los puestos poseerán esas competencias.
2.- Competencias genéricas o de rol, o transferibles.
Son transversales y necesarias para el conjunto de puestos y/o profesiones especializadas de la organización. Se ubican en los diferentes roles (tareas o actividades) que se realizan en la empresa y que son las que generan los diferentes perfiles tipo con sus niveles.
3.- Competencias técnicas o de posición o únicas.
Son específicas, por lo que no son competencias de aplicación global para todos los miembros de una organización, sólo se aplicarán e identificarán para posiciones muy específicas, por ejemplo, los niveles directivos.
Una competencia core podría ser “calidad en los servicios” ( si ésta se encuentra entre los objetivos estratégicos de la empresa). Estas competencias están ligadas al plan estratégico de la empresa. De ellas se obtienen las corporativas, que identifican a todos los trabajadores, las de rol, que hacen posible las competencias corporativas, y las de posición, referidas a los niveles específicos.
Cuando se identifican, hay que partir de la competencia core, hasta llegar a la más específica, la de rol, que se dividen en competencias de perfil tipo con diferentes niveles (alto, medio, bajo).
Cuando identificamos las competencias core, éstas pueden ser como mucho 4 – 6, que son las que se van desagregando, por lo que pueden derivar en una número indefinido en cuanto a los criterios utilizados a la hora de identificas las competencias.
Los criterios son:
1.- Las competencias deben ser adecuadas a la corporación u organización en la que nos encontremos, es decir, ajustadas a sus objetivos estratégicos.
2.- Adecuadas a la realidad actual y futura de la organización. Deben existir y proyectarse a lo que necesitemos mañana.
3.- Deben ser operativas (reales), codificables (en función de su descripción y medición) y medibles (establecimiento de niveles). Se codifica a través de los perfiles tipo, una vez que se hayan definido. Son operativas porque se identifican en la participación de todos los miembros.
4.- Definirse y describirse con un lenguaje conocido y utilizados por todos los miembros.
5.- Fácilmente identificables y perceptibles a través de la observación.
Factores a considerar para identificar competencias:
- Técnicos: tipo de maquinaria, tecnología, equipos y los insumos de los que se alimenta esa organización
- Relativos a la organización del trabajo: estructuración de la empresa, divisiones funcionales, comunicaciones, sistema de liderazgo, sistemas de compensación e incentivos.
- Relativos a las personas: personalidad, aptitudes y actitudes, potencialidades y conciencia de rol.
En los factores técnicos y los relacionados a la organización del trabajo, inciden la empresa, ya que son factores definidos a priori según los objetivos estratégicos. Mientras que en los factores relacionados a las personas, incide el propio trabajador, su formación, por lo que los niveles que desempeñan esos roles son los más adecuados para identificar las competencias de rol necesarias para el desempeño. La medición ya es cuestión del consultor.
Una vez identificada la competencia, se procede a su descripción y definición. En algunos casos sirven los listados ya definidos en el mercado, pero lo mejor es elaborar un cuestionario, que viene presidido por la relación de competencias, que, de forma conjunta (trabajadores, niveles y consultores), han considerado necesarias para los diferentes roles que se desempeñan en la organización.
El consultor trata de redactar los rasgos de comportamiento identificados, dándole forma a esa definición. A partir de ellas, se extrae un número de rasgos que se consideren pertinentes para medir los niveles de cada competencia. Se desagregan los rasgos de comportamiento individual, para que ese trabajador conozca los rasgos de comportamiento que se requieren para ese puesto.
