Delineamientos principales de la estructura del modelo de gestion por competencias

Al establecer un modelo de gestión por competencias se hace necesario adoptar algunas premisas básicas:

– Algunas son tan sencillas como comunicar lo que pretendemos con la empresa, perfiles que necesita para llevar a cabo la gestión por competencias.

Para llevar a cabo este proceso de concienciación se requiere previamente la existencia de un manual descriptivo de puestos de trabajo que se lleva a cabo, previo a un análisis de puestos de trabajo y, una vez realizado, se elaboran las fichas de los puestos y los perfiles de los mismos.

Conocer el negocio en el que estamos, puestos de trabajo, características de las personas que los ocupan,…

– Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales o de dirección serán los responsables de ofrecer las oportunidades que permitan desarrollar la adquisición de nuevas competencias.

Parte de la premisa de entender a la organización como unidad en permanente proceso de cambio y siempre tendrá que haber la oportunidad de desarrollar a los puestos de trabajo en nuevas habilidades y competencias.

– Estar convencidos desde todos los niveles de los puestos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias. Lo que hoy se exige como buen nivel de desempeño en una tarea, mañana podrían agregarse nuevos desafíos y niveles de desempeño.

– Transmisión de todos estos puntos a cualquiera de los niveles que conforma la organización para que se vayan adquiriendo como parte de una cultura nueva que requiere ser internalizada en las actitudes y comportamientos de todos.

Con estas premisas, los valores añadidos del enfoque por competencias son:

– Ayudar a definir. Se definirán más fácilmente los estándares de rendimiento requeridos, expectativas, metas y objetivos que nos fijamos para conseguir esas metas. También alinearemos comportamientos, valores y estrategias.

– Con respecto al segundo valor añadido, se permitirá analizar lo que se ha hecho y definir, con exactitud, lo que se ha hecho.

En función de lo que se ha hecho y se está haciendo, se definirá lo que se debe hacer.

Lo que se ha hecho: el análisis se hace en función de una vacante porque es el que reúne los estándares de realización, productividad y rendimiento. Se identifican los roles (funciones, tareas, responsabilidad e interacciones). Lo que se ha hecho va en función de las nuevas demandas, requerimientos y recursos de la organización.

Lo que se está haciendo: esa vacante se traduce en puestos de trabajo concretos asumiendo los nuevos roles que, en función de las nuevas demandas, requerimientos y recursos, exigen para el desempeño de esa actividad.

Siempre que un modelo es ventajoso, nunca se debe entender que deja de comportar riesgos que se deben considerar. Son 4 riesgos que son:

– Participación: exige, desde sus inicios, niveles muy altos de participación a todo el mundo, incluyendo los más bajos.

– Mesurabilidad: lo comporta en cuanto a atender a ser bastante rígido en cuanto a procesos y etapas porque comporta una gran variedad de actividades.

– Feedback negativo: actores que no llegan a entender el objetivo.

– Coste y tiempo sumamente elevados.