El sistema de información de RRHH debe recoger información relativa a:

- Plantilla (organigrama, nº de puestos, tasas de accidentabilidad/ siniestrabilidad,…).

- Puestos (tiempos, competencias, necesidades, maquinaria,…).

- Estructura de la empresa (organigrama, comités, funciones,…). Este subsistema nos puede dar mucha información. Para ver si la estructura es la adecuada existen distintos ratios o principios:

o Principios de Urwick. Habla de 5 principios para determinar si tiene una estructura adecuada:

1. Principio del objetivo: las actividades de la empresa deben agruparse según el objetivo de la misma. Si tiene varios objetivos habrá varios departamentos.
2. Principio de especialización: cada departamento se diferencia del otro en función de su especialización de manera que cada tarea está delimitada a un departamento sin que haya 2 departamentos con una misma función.
3. Principio de coordinación entre departamentos.
4. Principio de la autoridad: cada departamento tiene un jefe y cada jefe tendrá un solo departamento. No habrá 2 departamentos con un mismo jefe o 2 jefes con un mismo departamento.
5. Principio de responsabilidad: el jefe del departamento es el responsable del departamento.

Si no se rige por estos principios habrá que reestructurarse la empresa.

o Además de esos principios podemos utilizar algunos criterios para saber si es adecuada o no. Algunos son:

• Coeficiente de encuadramiento: resultante de medir el nº de efectivos que son mandos entre el nº de efectivos que no son mandos. Cuanto menor sea el º mejor será la estructura.
• Ámbito de supervisión: trata de ver cuál es el nº de subordinados que un jefe tiene. Es bueno que haya un equilibrio.
• Niveles jerárquicos: Cuanto menos tengan mejor.
• Relaciones: hay que comprobar si existen relaciones funcionales entre cada uno de los departamentos.

Dentro de la estructura de la organización podemos ver la eficacia de una empresa atendiendo a:

+ Responsabilidad: que cada trabajador tenga un solo jefe y que cada jefe tenga los mismos trabajadores.
+ Coeficiente de encuadramiento mínimo.
+ Sencillez y flexibilidad en cuanto a la organización sencillas (son achatadas actualmente); flexibles en relación al cambio.
+ Conocimientos técnicos.

A su vez, existen una serie de problemas frecuentes en el análisis de la estructura como son:
* No definición de tareas.
* No definición de responsabilidad.
* Falta de comunicación entre departamentos.
* Falta de coordinación.

- Organización (salarios, convenio colectivo, productividad,…).

- Entorno (las relaciones con el entorno, legislación,…)

El Rasgo se refiere a la persona más idónea para ocupar un puesto de trabajo. Éste es el enfoque más usado hasta ahora, nos incorporamos a una organización con el objeto de cubrir unas necesidades, carencias…

Las diferencias entre el enfoque de rasgos y el de gestión por competencias son:

ENFOQUE DE RASGOS:

Incorporación: En función de las características del puesto
Formación y Autodesarrollo: Ajuste entre persona y puesto. Crecimiento limitado
Evolución y Trayectoria: A puesto de mayor responsabilidad. Ascenso vertical. Limitaciones
Evaluación: Tareas del puesto

ENFOQUE DE GESTION POR COMPETENCIAS:

Incorporación: Personas que desarrollen las competencias exigidas. Añadir valor agregado.
Formación y Autodesarrollo: Forma en cualidades, competencia que se disgregan en competencias sociales, presentes y futuras
Evolución y Trayectoria: Ascenso horizontal y transversal. Favorece movilidad horizontal.
Evaluación: Resultados. Evaluación integral

La diferencia básica es que usualmente las empresas han venido contratando por los conocimientos del personal y al evaluarlos no se tiene en cuenta eso, sino sus resultados.

La gestión por competencias selecciona por conocimientos y comportamientos, desarrollando una evaluación en función de eso.

El término de competencias es clave en el modelo de Gestión por Competencias (habilidades, capacidades, actitudes, destrezas…) Se miden los rasgos de comportamiento que deben desarrollarse en situaciones de trabajo, no en los puestos, medibles y observables. La competencia no es más que un rasgo de las personas, medible y cuantificable.

Características Generales

a) Afectan o están relacionadas a largo plazo

b) Hacen referencia a como lograr ventajas
- Hacer cosas que los demás no hagan
- Y que sean valiosas

c) Alcance de las actividades
- En qué productos ¿qué vendemos?
- En qué mercados ¿dónde los vendemos?

Características Específicas

a) Adecuando las actividades a lo que el entorno exige
b) Con la construcción o ampliación de los recursos y competencias de la Empresa.

(p.e.: TOYOTA, lo que hace mejor esta empresa son motores de gasolina, pero no los coloca sólo en coches, sino también en cortacésped, máquina agrícola, etc…) Es decir, por un lado especialización pero también adaptación al entorno y colocar o aplicar su producto en varios sectores relacionado o al máximo de productos relacionados.

¿Qué consecuencias tiene la toma de decisiones estratégica?

- Pueden exigir cambios en los recursos de la empresa
- Afectan a las decisiones operativas

¿Quién y cómo decide esas decisiones?

La estrategia no sólo depende del entorno y de los recursos de la empresa sino también de los valores y expectativas de los que tienen poder para decidir (stokeholders).

- Entorno
- Recursos de la empresa
- Valores y expectativas de los headholders.

Se trata de una representación no sindical, de todos los órganos de representación de los intereses de todos los trabajadores de la empresa que son elegidos por todos los trabajadores de la empresa independientemente de que pertenezcan o no a un sindicato.

La base de la representación unitaria se encuentra en la necesidad de defender frente al titular de los medios que en un modo de producción capitalista es el que gestiona y dirige la empresa, los intereses de los no titulares de los medios de producción (por cuenta ajena).

La gestión de la empresa se atribuye legalmente al empresario. Se puede hablar de distintos sistemas de gestión:
a.- En los sistemas socialistas la gestión pertenece a todos. Autogestion.
b.- En sistemas de cooperativas son los trabajadores los que gestionan la cooperativa.
c.- Sistemas de producción capitalistas. La gestión se atribuye al propio empresario.

Dentro de la gestión de la empresa se diferencian distintos sectores:
1.- Económico. Responde a una finalidad económica con decisiones económicas.
2.- Profesional. Plantillas de trabajadores, políticas de ascensos, formación,…
3.- Social. El que hace referencia a guarderías, viviendas,…

El empresario es el que tiene la gestión pero nuestra CE, al igual que otras constituciones recoge la posibilidad de un sistema de cogestión donde, tanto empresario como trabajador puede trabajar en la gestión de la empresa (art.129CE). En el desarrollo del art. 129.2 CE (Título II ET) se recogen los delegados de personal y los comités de personal a los cuales no se les reconoce ninguna función en la gestión económica ni profesional sino una mera participación en el sector social.

La participación es la presencia de representantes de trabajadores en los órganos de dirección o gestión de la empresa, compartiendo con la representación del capital, en grado de intensidad variable según la fórmula utilizada las decisiones propias de la gestión empresarial. La cogestión no pasa de ser una ilusión o apariencia de poder sin ejercer un peso real. Por ello, el movimiento sindical ha opuesto tradicionalmente a la participación institucional un modelo contractual-conflictivo o de participación conflictiva, basado en la noción de control obrero externo sobre la base de la negociación colectiva y el ejercicio adecuado de las medidas de conflicto, rechazándose en consecuencia toda fórmula de intervención de los trabajadores en la gestión institucional de la empresa que condujese a la participación en las responsabilidades del empresario.

LOS COMITES DE EMPRESA

La representación colectiva de los trabajadores en la empresa reviste legalmente de un triple carácter: unitaria, necesaria y electiva.

Son órganos de representación:
1.- Los delegados de personal. Son órganos individuales de representación de los trabajadores que deberán ser elegidos en las empresas o centros de trabajo que tengan menos de 50 y más de 10 trabajadores aunque también puede haber un delegado en empresas de entre 6 y 10 trabajadores por elección mayoritaria. Su ejercicio viene regulado en los arts. 62 a 77 ET exceptuando los arts. 69 a 76.

2.- El comité de empresa. Es el órgano representativo y colegiado del conjunto de los trabajadores en la empresa para la defensa de sus intereses constituyéndose en cada centro de más de 50 trabajadores. Su ejercicio viene regulado en los arts. 62 a 77 ET exceptuando los arts. 69 a 76

Salario por unidad de tiempo

Es una modalidad muy utilizada y refiere el monto salarial al tiempo de trabajo prestado: en la retribución del trabajo por unidad de tiempo solo se atenderá a la duración del servicio, independientemente de la calidad de obra realizada. Se exige una prestación diligente, determinada, a realizar en la jornada normal y se retribuye conforme a lo pactado en el contrato o en el convenio.

Salario por unidad de obra

Se retribuye la cantidad y calidad de obra o trabajo realizado independientemente del tiempo invertido en su realización.

Salario mixto

Cuando se tiene en cuenta el tiempo y la cantidad realizada. Generalmente se utiliza como prima o incentivo.

1. Tiene que existir un análisis de puestos previo ya que haremos la entrevista en función de las características del puesto.

2. Las entrevistas a distintos candidatos deben ser lo más uniforme posible para luego poder comparar los candidatos. Han de ser uniformes en los aspectos a evaluar aunque las preguntas sean distintas, hemos de sacar la misma información de todos los candidatos.

3. Los entrevistadores han de tener muy buena formación en técnicas de entrevistas (entrevistar no es preguntar). Es una técnica complicada. Se pretender que la entrevista se parezca a una conversación, incluso podemos desviarnos un poco del tema, pero siempre con la finalidad perseguida.

La formación y habilidad adecuada para hacer entrevistas se adquiere a través de la experiencia, es decir, haciendo entrevistas.

4. Las entrevistas suelen ser la última prueba y la que se hace justo antes de tomar la decisión de a quién se va a contratar (decisión de contratación).

La implicación es el grado en que una persona se identifica psicológicamente con su trabajo; grado en el que el desempeño del trabajo de una persona afecta a su autoestima (Lodhal y Kejner, 1963).

Una persona estará implicada en la medida en que se reconoce con su puesto de trabajo.

Según el concepto, tenemos dos implicaciones:

- Implicación hacía la tarea (job involvement).

- Implicación hacía el trabajo (work involvement).

Variables que afectan a la implicación

- Edad de las personas que hace que tengan distinta aplicación. Los estudios revelan que las personas de menos edad son los que están más implicados en el puesto de trabajo (las de mayor edad están más comprometidas).

- Internalismo (Rotter, 1966). Es la teoría del locus del control, lo que nos pasa en nuestras vidas; hay personas que lo atribuyen a hechos internos (esfuerzo), y otras lo atribuyen a hechos externos (suerte, ayuda,…). Las que tienen atribuciones internas son más implicadas (culturas anglosajonas). En concreto, Espala suele tener más atribuciones externas.

- Sentido ético de la vida (ética protestante).

- Participación en la toma de decisiones. Aumenta la participación, aumenta la implicación.

- Satisfacción en el trabajo. Hay una relación satisfacción – implicación.

- Trabajo en equipo. Unas personas influyen en otras.

- Comunicación.