- Loafing Social. Se produce siempre que los individuos llevan a cabo un esfuerzo. No todos tienen la misma conciencia de pertenecer a la organización.

Cuando se produce sobre una misma persona o determinado número de personas, se carga el esfuerzo de todo el grupo en una sola persona. Cuando se produce esta barrera, ésta resta calidad en el producto del trabajo y el rendimiento del grupo se ubica por debajo de la media.

- Difusión de la responsabilidad. También bastante común y se produce cuando los miembros de un equipo de trabajo no terminan de asumir totalmente la responsabilidad de las tareas necesarias que deben llevarse a cabo.

Se produce cuando los miembros no tienen claro, no sólo sus roles, sino también cuando éstos no son totalmente explícitos. Tiene su origen en una mala configuración de los aspectos estructurales del equipo.

- Polarización. Se produce cuando los equipos llegan a sus últimas conclusiones y toman posiciones o adoptan actitudes que son más extremas que aquellas que podrían tomarse de manera individual.

- Escalada de la Comisión. Se produce cuando los miembros de un equipo de trabajo pueden, en ocasiones, ampliar sus acciones creando o generando en su seno nuevas comisiones o grupos de trabajo.

Se produce cuando hay disensión o desacuerdo grave que no es posible conciliar y, por tanto, la división o escalada se produce como respuesta a ese conflicto.

- Encierro prematuro. Cuando determinados miembros de un equipo acometen acciones individuales para identificar o encontrar la solución más atractiva al problema planteado sin que esa acción conlleve la consideración de sus iguales o superiores.

Puede provocar una utilización poco óptima o subutilizada del propi0o equipo. Incluso desastres potenciales en el desarrollo de sus actividades.

- Groupthink o pensamiento de grupo. Se produce cuando los miembros de un equipo llegan a sentir la ilusión de invulnerabilidad o sensación de superioridad lo que puede conducirles a que ciertos hechos dominantes en sus tareas, proyectos o decisiones no sean percibidos o considerados en su totalidad como graves errores para su eficacia.

Esta barrera puede llegar a subestimar riesgos así como a aventurar el propio trabajo realizado. Es la barrera más presente en un equipo de trabajo de alto rendimiento.

El pensamiento de grupo, a veces, se rige por el Falso Consenso, caracterizado por:

· Sentido de invulnerabilidad.
· Estereotipos compartidos.
· Racionalización.
· La ilusión de moralidad.
· Auto – censura.
· Ilusión de unanimidad.
· Presión directa.
· Guardamontes. Aquella persona que impide que los demás sean expuestos a ideas que pueden hacer que los miembros duden del consenso.

Esta barrera es muy común en los grupos cohesivos, es decir, aquellos cuyos miembros están muy unidos entre sí

Una de las más frecuentes manifestaciones del acoso moral, es la que tiene lugar cuando es el propio empresario o su representante principal es el autor del acoso moral hacia un trabajador.

Se da por lo común en empresas de menor tamaño, muchas veces de carácter familiar, en las que el empresario desarrolla una estrategia para librarse de un trabajador que por cualquier motivo le resulta incómodo.

De acuerdo con el artículo 14 LPRL es obligación del empresario la prevención de los riesgos laborales garantizando una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo, adoptando en el marco de sus responsabilidades cuantas medidas sean necesarias para tal fin, siguiendo un sistemas de gestión y planificación de las actividades preventivas y valiéndose de una organización y los medios necesarios.

En virtud de este principio el empresario está obligado a adoptar todas las medidas que sean precisas para la consecución de un resultado, que es el de proteger al trabajador de los riesgos derivados de su trabajo y por lo tanto de los daños que pudieran producirse.

Cuando se dice “todas las medidas” en el marco de sus responsabilidades no solamente se está hablando de aquellas específicamente previstas en los textos legales sino también de otras no previstas pero que lógicamente emanan de sus potestades de dirección y organización empresarial

Medidas jurídicas para la creacion de puestos de trabajo

Para realizar esta organización se recogen unas medidas de fomento de empleo. Para esta creación de puestos de trabajo se dan 3 medidas:
-Aquellas que hacen referencia a la incidencia de la contratación en el sistema tributario de carácter económico.
-Las bonificaciones en las cuotas de la Seguridad Social.
-Las subvenciones públicas para contratar a determinados trabajadores.

Junto a los contratos para fomentar el empleo y en las últimas reformas se han dado bonificaciones en los contratos indefinidos. Además cada año los distintos organismos de carácter público han dado subvenciones a fin de contratar a determinados trabajadores (mujeres, mayores 45,…).

Medidas jurídicas para el fomento de la contratacion laboral

Se trata de fomentar el acceso al empleo utilizando determinados tipos de contrato. Por ejemplo en la década de los 80 el partido socialista, viendo la situación de desempleo utilizó distintas vías de fomento de trabajo. Una de ellas era el contrato temporal que era renovable cada 6 meses.

Esos contratos temporales podían ser causales o no causales. Los contratos causales era para necesidades temporales mientras que los no causales eran los que existían en un ordenamiento jurídico que para cubrir necesidades permanentes de la empresa se permitía la utilización de un contrato de trabajo temporal.

A partir de 1984 para fomentar el empleo se dio el RD 1989/1984 para fomentar el empleo que supuso la utilización en un 80 ó 90% de este contrato de carácter temporal.

Este contrato tenía un máximo de duración de 3 años.

Sin embargo, a pesar de esto se dieron algunas consecuencias:
-Se produjeron situaciones de precariedad de empleo
-Se produjo un índice de siniestralidad mayor.
-Falta de formación contínua.
-Fraude en cuanto a las prestaciones por desempleo.
Existe también la regulación en el ordenamiento la fomentación del empleo de personas sin formación académica o el acceso al primer empleo.

A partir de 1997 el fomento de empleo se ha centrado en fomentar la contratación indefinida; así, se establece un contrato que se irá prorrogando en el tiempo a través de los RRDD leyes 7 y 8/1997 que continúan vigentes a través de las distintas leyes de acompañamiento y fomentando la contratación indefinida. Sin embargo desaparece el art.15 sobre contratos temporales causales.

Medidas jurídicas de carácter externo para la ordenación de la demanda de mano de obra

LA EMIGRACION

La emigración y los movimientos migratorios son una constante de la historia universal sin la cual resulta ininteligible.

Se puede decir que existen dos tipos de emigración:
-Emigraciones interiores, aquellas que tienen lugar dentro de las fronteras de cada país.
-Emigraciones internacionales, caracterizadas por el fuerte control que ejercen sobre ellas los Estados como por amplios movimientos de población debidos a episodios políticos, bélicos o económicos.

La emigración internacional de los españoles está regulada por la Ley de Emigración y por normas internacionales como los tratados multi y bilaterales ratificados por España.Presiden a estar normas los principios rectores de protección del emigrante.

Según la LE es emigrante aquel español que trabaja en el extranjero definiendo la emigración como el traslado de un español a país extranjero por causas de trabajo, profesión o actividad lucrativa.

Toda persona tiene derecho a emigrar sin embargo existen dos limitaciones:
1.-Aquella que el Gobierno imponga por condicionar, limitar o suspender temporal o parcialmente la emigración por causas sanitarias, orden o interés público.
2.- Aquella que afecte a las personas que la LE enumera: menores de edad, incapacitados, reclutas en caja o en servicio militar activo, sujetos a procedimiento penal o penados en libertad condicional.
El art 2 LE distingue, según su duración, varios tipos de emigración:
1.-Permanente si se realiza por tiempo indeterminado o supera el año.
2.-Temporal cuando sea por plazo inferior a un año.
3.-De temporada si viene determinada por el ejercicio de actividades cíclicas o estacionales.

Además el emigrante estará protegido en la fase preparatoria de la emigración (obteniendo información de posibles puestos de trabajo), durante el viaje, durante la estancia en el extranjero y a la vuelta a su país.

Al establecer un modelo de gestión por competencias se hace necesario adoptar algunas premisas básicas:

- Algunas son tan sencillas como comunicar lo que pretendemos con la empresa, perfiles que necesita para llevar a cabo la gestión por competencias.

Para llevar a cabo este proceso de concienciación se requiere previamente la existencia de un manual descriptivo de puestos de trabajo que se lleva a cabo, previo a un análisis de puestos de trabajo y, una vez realizado, se elaboran las fichas de los puestos y los perfiles de los mismos.

Conocer el negocio en el que estamos, puestos de trabajo, características de las personas que los ocupan,…

- Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales o de dirección serán los responsables de ofrecer las oportunidades que permitan desarrollar la adquisición de nuevas competencias.

Parte de la premisa de entender a la organización como unidad en permanente proceso de cambio y siempre tendrá que haber la oportunidad de desarrollar a los puestos de trabajo en nuevas habilidades y competencias.

- Estar convencidos desde todos los niveles de los puestos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias. Lo que hoy se exige como buen nivel de desempeño en una tarea, mañana podrían agregarse nuevos desafíos y niveles de desempeño.

- Transmisión de todos estos puntos a cualquiera de los niveles que conforma la organización para que se vayan adquiriendo como parte de una cultura nueva que requiere ser internalizada en las actitudes y comportamientos de todos.

Con estas premisas, los valores añadidos del enfoque por competencias son:

- Ayudar a definir. Se definirán más fácilmente los estándares de rendimiento requeridos, expectativas, metas y objetivos que nos fijamos para conseguir esas metas. También alinearemos comportamientos, valores y estrategias.

- Con respecto al segundo valor añadido, se permitirá analizar lo que se ha hecho y definir, con exactitud, lo que se ha hecho.

En función de lo que se ha hecho y se está haciendo, se definirá lo que se debe hacer.

Lo que se ha hecho: el análisis se hace en función de una vacante porque es el que reúne los estándares de realización, productividad y rendimiento. Se identifican los roles (funciones, tareas, responsabilidad e interacciones). Lo que se ha hecho va en función de las nuevas demandas, requerimientos y recursos de la organización.

Lo que se está haciendo: esa vacante se traduce en puestos de trabajo concretos asumiendo los nuevos roles que, en función de las nuevas demandas, requerimientos y recursos, exigen para el desempeño de esa actividad.

Siempre que un modelo es ventajoso, nunca se debe entender que deja de comportar riesgos que se deben considerar. Son 4 riesgos que son:

- Participación: exige, desde sus inicios, niveles muy altos de participación a todo el mundo, incluyendo los más bajos.

- Mesurabilidad: lo comporta en cuanto a atender a ser bastante rígido en cuanto a procesos y etapas porque comporta una gran variedad de actividades.

- Feedback negativo: actores que no llegan a entender el objetivo.

- Coste y tiempo sumamente elevados.

Para trabajar en equipo es necesario comunicarnos, sobretodo entre trabajadores y sus mandos.

Cuando hablamos de comunicar en equipos de trabajo no se trata de informar sino que es más que eso, se demanda retroalimentación para que se sepa que la comunicación se ha recibido bien. Implica comunicar, hablar, decidir y dar.

El proceso de comunicación es un proceso dinámico donde los receptores también tienen la oportunidad de modificar en aquellos casos el punto de vista del emisor.

El proceso de comunicación es importante porque los fallos que pudieran derivarse de un mal uso de este proceso pueden ser muy costosos: baja motivación, bajo rendimiento,…

También es importante en la dirección de equipos de trabajo porque la comunicación se concibe como hilo conductor que mantiene unidos las distintas partes interdependientes de una organización vinculándolos además con su entorno exterior.

Cuando el proceso es efectivo y cumple con sus requisitos éste se traduce e una mayor productividad y mejora de las relaciones interpersonales. Mejora notablemente la solución de los problemas que pudieran derivarse de la interacción grupal así como un aumento de generación de ideas.

En conclusión, siempre que se lleve el proceso de comunicación de una manera óptima, aumenta el compromiso y la participación de los trabajadores.

Existen una serie de cualidades de la comunicación para que sea óptima:
- Debe ser sincera, cierta, veraz.
- Completa
- Permanente, constante
- Comprensible
- Necesaria, ineludible.
- Oportuna, cuando realmente se sienta la necesidad de comunicar.

Al hablar de comunicación, las personas se transmiten información de dos modos:
- Forma verbal. Aquella que se transmite haciendo uso de toda una serie de signos verbales ya sean orales o escritos.
- Forma no verbal. Aquella información o conjunto de mensajes, bien enviados o recibidos independientemente de la palabra escrita o hablada.

Ésta es fundamental y cumple unos papeles muy importantes dentro de las relaciones que se establecen en un equipo de trabajo. A veces, puede sustituir a la comunicación verbal. “No nos valen las palabras, sino los hechos”.

También permite completar y ampliar la comunicación verbal ya que, a través de la no verbal, transmitimos información específica sobre el estado emocional del emisor y/o receptores.

También refuerza gráficamente lo transmitido verbalmente porque lo ilustramos con nuestra conducta. A través de los gestos la comunicación no verbal permite y ayuda a enfatizar parte del mensaje que queremos transmitir y que estamos transmitiendo de forma verbal.

Ayuda a regular el flujo de comunicación entre el emisor y el receptor/es.

Ayuda a definir la relación entre quienes comunican sin necesidad de ser explícitos al respecto.

Hay varias formas de comunicación no verbal:
· Expresión facial.
· Contacto visual.
· Proximidad.
· Paralenguaje.
· Aspecto físico.
· Lenguaje corporal (gestos, posturas, movimientos de cabeza o de cualquier otra extremidad).

7.- Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias. ¿Tratará la empresa de motivar a sus empleados a través de recompensas monetarias como son las retribuciones y los derechos de opción sobre acciones o dará más importancia a las retribuciones no monetarias como son un trabajo interesante y la seguridad del puesto de trabajo?

Recompensas monetarias: se busca reforzar los logros y responsabilidades individuales. Suelen ser empresas que trabajan en un mercado volátil con poca seguridad laboral que dan más importancia a la venta que al servicio al consumidor y que buscan fomentar un ambiente competitivo interno más que compromiso a l/p de los empleados.

Recompensas no monetarias: no son tangibles (trabajo interesante, ejercer diversas tareas, reconocimiento social,…). Se busca reforzar el compromiso con la organización. Se da en empresas que tienen una fuerza de trabajo relativamente estable, hacen más hincapié en el servicio al consumidor y que quieren crear un clima más cooperativo en la firma.

Ej. HP suele renunciar a despedir trabajadores por lo que es una recompensa no monetaria. También diseña una carrera profesional de sus trabajadores para que vayan avanzando.

Intel Incide: compra de acciones, posibilidad de participar en beneficios.

8.- Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas. ¿Tendrán los empleados acceso a la información sobre los niveles retributivos de los demás trabajadores y a la forma en que se deciden las retribuciones (retribuciones públicas) o se ocultará esta información a los empleados (retribuciones secretas?

Retribuciones públicas. Los salarios se conocen por los demás. Ej. Universidades. Ventajas: si la remuneración es secreta las personas tienden a creer que están peor pagadas de lo que realmente están; los directivos están obligados a ser más justos en las retribuciones.

Desventajas: fuerza a los directivos a defender públicamente sus decisiones salariales; el coste de una mala decisión salarial pueden aumentar si las retribuciones son públicas; para evitar discusiones se pueden suprimir diferencias salariales.

Retribuciones secretas: Ej. Pueden exigir hasta el juramento para no divulgar el salario, con penalización de despido.

9.- Centralización frente a descentralización en las decisiones salariales. ¿Se decidirán las retribuciones de forma centralizada y se controlarán de cerca o se delegarán a los directivos de las unidades de la empresa?

En los sistemas centralizados estas decisiones sobre los salarios se controlan en el departamento de RRHH o en la sede de la empresa y en los sistemas descentralizados las decisiones se delegan a los directores de cada unidad.
Centralización: Ventajas: se centralizan las funciones retributivas controlando los gastos; se deja las principales decisiones salariales en manos profesionales; más adecuados en términos de costes al contratar un especialista que se encarga de todo.

Desventajas: un sistema centralizado maximiza la equidad interna, pero no tiene control sobre cuestiones relacionadas con la equidad externa.

Descentralización: Ej. Empresa Mars utiliza un sistema descentralizado.

4.- Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual. ¿Se basará la retribución en función del valor que la empresa otorgue a cada trabajo concreto o dependerá de las habilidades y conocimientos que los empleados aporten al puesto de trabajo?

Se elige entre una de estas opciones:
- Retribución en función del puesto de trabajo. El puesto de trabajo y no el rendimiento del individuo en dicho puesto se convierte en la unidad de análisis para determinar el salario base. Los valores mínimos y máximos de cada trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores individuales. Ej. Un doctor en química cobrará 5 dólares cuando trabaje como oficinista. En una retribución en base al puesto de trabajo, no en base a lo que se ha estudiado.
- Retribución individual. Se da más importancia a las habilidades, al potencial y a la flexibilidad del individuo para realizar una serie de tareas múltiples. Es la retribución basada en conocimientos o habilidades: sistema retributivo mediante el cual se remunera al empleado en función de los distintos trabajos que pueda realizar o de los conocimientos que posee y que pueden aplicarse con éxito a una serie de tareas o situaciones.

Ventajas: motiva más a los empleados; facilita la reasignación de los trabajadores allí donde se necesitan; reduce los costes de rotación de personal y absentismo; da a los directivos una mayor flexibilidad de contratación.

Desventajas: puede provocar mayores costes laborales; posible pérdida de especialización; dificulta la selección de los candidatos pues las cualificaciones son menos específicas.

Ningún sistema es el mejor, depende de las condiciones de la empresa.

Se debe usar una política retributiva en función del puesto de trabajo si:
- La tecnología es estable.
- Los trabajos no cambian con facilidad.
- Los empleados no tienen que sustituirse muy a menudo.
- Se requiere mucha formación para aprender un determinado trabajo.
- La rotación de los trabajadores es relativamente baja.
- Los empleados ascienden con el tiempo.
- Los puestos de trabajo están estandarizados dentro del sector en el que opera la empresa.

Ej. La industria del automóvil.

Se debe usar una política retributiva individual si:
- La empresa cuenta con trabajadores formados con habilidades y el deseo de aprender distintos tipos de trabajos.
- La tecnología de la empresa y estructura con cambios frecuentes.
- Se fomenta la participación de los empleados y el trabajo en equipo.
- Oportunidades de ascenso muy limitadas.
- Oportunidades de aprender nuevas técnicas y conocimientos.
- Coste de rotación y de absentismo con respecto a la pérdida de producción son elevados.

Ej. Las empresas del sector industrial que dependen de tecnologías vinculadas a procesos contínuos.
5.- Igualitarismo frente a elitismo. ¿Aplicará la empresa el mismo plan de retribución a todos sus empleados (igualitarismo) o establecerá distintos planes en función del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado (elitismo)?

Sistema de retribución igualitario: un plan salarial en el que se aplica el mismo sistema de retribuciones a la mayor parte de los empleados (más habituales en entornos muy competitivos, donde se asumen altos riesgos empresariales e intentan ampliar su cuota de mercado invirtiendo en nuevas tecnologías, productos y mercados).

Ventajas: Mayor atención que se presta al cumplimiento conjunto de las tareas; mayor comunicación entre subordinados y supervisores; mayor cooperación entre los empleados; mayor flexibilidad para asignar a los empleados a distintas áreas sin tener que cambiar su banda salarial; reduce las barreras entre personas que trabajan en colaboración.

Sistema de retribución elitista: Es un plan salarial en el que existen distintos sistemas de retribución en función del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado (lo suelen usar empresas más antiguas, bien establecidas, con productos maduros, con cuota de mercado relativamente estable y con competencia limitada).

Ventajas: Tienden a generar una fuerza de trabajo más estable debido a que las posibilidades que tiene un empleado de ascender en la firma dependen en gran medida del tiempo que dicho empleado permanezca en ésta.

6.- Remuneración inferior a la del mercado frente a remuneración superior a la del mercado. ¿Serán los salarios de los empleados inferiores, iguales o superiores a los del mercado?

Se elige entre una de estas opciones:
- Retribución superior: la empresa tiene más capacidad para atraer trabajadores de otras empresas; reduce a mínimos la rotación voluntaria; tiene mayores costes.
Dominan en las firmas más grandes de las industrias menos competitivas y en las empresas que han tenido buenos resultados y se lo pueden permitir. Ej. IBM, Microsoft.
- Retribución inferior: empresas pequeñas, jóvenes y no sindicadas normalmente en áreas económicamente deprimidas.