Los planes de recompensa del rendimiento de toda la fábrica recompensan a todos los trabajadores de una fábrica o una unidad empresarial en función del rendimiento de toda la fábrica o unidad.

Generalmente los beneficios y el precio de las acciones no suelen ser una buena medida del rendimiento de una fábrica o unidad porque éstos son el resultado del rendimiento de toda la corporación.

El indicador clave del rendimiento utilizado para distribuir recompensas en una fábrica es el de la eficiencia de la fábrica o unidad empresarial, que normalmente se mide en términos de ahorro de costes laborales o en materiales, en comparación con un periodo anterior.

Los programas de recompensa del rendimiento en una fábrica se conocen como programas de participación en las ganancias, porque devuelven una parte de los ahorros de costes de la empresa a los trabajadores, mediante el pago de una cantidad global.

VENTAJAS DE LOS PLANES QUE AFECTAN A TODA LA FABRICA (PARTICIPACION EN LAS GANANCIAS)

- Los planes de reparto de ganancias pueden ser un vehículo para suscitar la participación activa de los empleados y mejorar el proceso productivo.

- Los planes de reparto de ganancias pueden aumentar el grado de cooperación entre trabajadores y equipos al dar a todo el mundo un objetivo común.

- Los planes de reparto de ganancias están sujetos a menos dificultades de medición que los incentivos individualizados o por equipos.

- Puesto que los planes de reparto no exigen que los directivos diluciden cuáles son las contribuciones específicas de los individuos o de los grupos interdependientes, resulta más fácil tanto el cálculo de las primas como lograr su aceptación por parte de los empleados.

INCONVENIENTES DE LOS INCENTIVOS QUE AFECTAN A TODA LA FABRICA

- Protección a los peores trabajadores. El problema de los gorrones es muy serio. Puesto que son muchas las personas que trabajan juntas, es menos probable que se manifieste la presión de los compañeros para hacer participar a los peores trabajadores.

- Problemas con los criterios utilizados para obtener las recompensas: 1) una vez definida la fórmula, los empleados esperan que sean permanentes; 2) la mejora de los ahorros de costes puede no mejorar necesariamente el rendimiento porque este último depende de muchos factores incontrolables; 3) cuando se aplica por primera vez el reparto de ganancias, las unidades empresariales o fábricas ineficientes suelen salir beneficiadas (las oportunidades para lograr ahorros de costes son mayores que en las unidades menos eficientes); 4) existen pocas oportunidades de ahorrar costes en una fábrica. Si se agotan rápidamente, será difícil conseguir ganancias adicionales.

- Conflicto entre la dirección y los trabajadores. Muchos directivos se sienten amenazados por el concepto de participación de los empleados (los directivos no quieren ceder su autoridad).

Son aquellos que suponen la ruptura del principio de causalidad. Son contratos que permiten al empresario contratar temporalmente aún cuando las necesidades a cubrir son de carácter fijo.

Está recogido en el RD 1989/1984 que estuvo vigente hasta 1994-1997 y supone que esa década (84-94) este contrato es estrella.

El régimen jurídico de este contrato tiene una duración de mínimo 6 meses y máximo 3 años prorrogables cada 6 meses.

Los sujetos que pueden realizar el contrato son cualesquieran y en cualquier actividad.

Hasta 1994 el derecho a prestaciones de desempleo tenía 6 meses de cotización a la Seguridad Social pero se amplian las cotizaciones. A la terminación del contrato se tenían derecho a 12 días de salario por la extinción del contrato.

Sin embargo esta situación es insostenible suprimiéndose el RD pero no desaparecen los contratos sino que van desapareciendo con carácter residual.

En la Ley 42/ 1994 (Ley de presupuestos generales del Estado) dejan solo vigente este contrato para los minusválidos y a través de distintas medidas se intenta recuperar el principio de causalidad en la contratación.

Se dan los RRDD 8 y 9/1997 después recogidos en la ley 63/1997, ley 50/1998, ley 58/1998, y la ley 14/2000 vigentes hasta mayo del 2001 y en este caso sustituidos por el RD ley 5/2001 de 2 de marzo (RD de Medidas Urgentes de Reforma de Mercado de trabajo para la mejora del empleo).

En los RRDD 8 y 9 se recoge un contrato indefinido de fomento de empleo y en este caso las bonificaciones son para los trabajadores fijos. Además se suprimen las contratos temporales desapareciendo del art. 15ET.

El nuevo contrato de fomento de empleo tiene como régimen jurídico el siguiente:

-Se dan como sujetos a un colectivo de trabajadores que tienen especiales dificultades para acceder al empleo. Son: jóvenes entre 18 y 29 años, mayores de 45, desempleados de larga duración, mujeres en sectores donde estén surepresentadas (donde predomine el empleo masculino), y minusválidos.

-La forma del contrato es escrita y en modelo oficial.

-La extinción tiene una novedad y es que se recogen por primera vez unas rebajas de las indemnizaciones por despido no de toda la clase por despido sino solamente del despido objetivo cuando sea declarado improcedente y se recogen 45 días de salario con un máximo de 42 mensualidades en un caso y de 33 días con un máximo de 24 mensualidades por otro caso.

-Se excluyen de los incentivos las empresas que no estén al corriente de las cotizaciones de la Seguridad social y también las relaciones de trabajo de carácter especial y los trabajadores que durante 24 meses anteriores hubiesen realizado algún tipo de trabajo en la empresa familiar. Se extienden estos beneficios para todos los contratos temporales que una vez agotada su duración se conviertan en indefinidos.

Se ha producido una reforma en el mismo sentido. Las líneas generales dicen que en relación al fomento de la contratación indefinida se amplia la edad en el colectivo de los jóvenes de 16 a 30 años, en cuanto a los parados de larga duración los que lleven más de 6 meses inscritos, se mantienen los minusválidos, los mayores de 45 y las mujeres y se amplia la indemnización de 33 días de salario por año trabajado.

Se da una limitación del contrato temporal que es de 8 días de salario por año ampliándose el contrato de formación a inmigrantes, parados, colectivos en situación de exclusividad social, talleres de empleo,…etc.

El grupo Pasarela ha anunciado a la plantilla el cierre de sus fábricas de Reus (Tarragona) y Hostalric (Girona) y el despido de unos 70 empleados, al tiempo que el grupo Sans Branded Apparel, ha comunicado la clausura de sus plantas de Cassà de la Selva y Massanes (Girona), que afecta a 132 personas.

El grupo Pasarela está especializado en la producción de hilados y tejidos de fibras artificiales y sintéticas.

Sans Branded Apparel, mantendrá la actividad en su central, situada en Mataró (Barcelona), y en el almacén logístico de Pina de Ebro (Zaragoza), dos centros que suman una plantilla cercana a los 500 trabajadores.

En este último caso, la decisión de clausurar las factorías de Cassà de la Selva y Massanes se ha atribuido a la necesidad de reducir costes.

Vía: Equipos y Talento

1. La cualificación intelectual (capacidad analítica: interpretación, intuición y comprensión de tendencias) es la principal fuente de competencia.

2. Reducción de las fronteras entre trabajo manual e intelectual, entre espacio profesional y espacio doméstico. Cada vez más el trabajo está dentro de nosotros.

3. La formación más que transmitir información debe transmitir capacidad de raciocinio.

4. Capacidad para entender rápidamente los elementos constitutivos de un problema, comunicarlos, discutirlos y plantear soluciones efectivas, fáciles de entender.

5. Amplia capacidad analítica.

6. Interactuar confortablemente con computadoras cientos de veces más poderosas que las de hoy.

7. Constante disposición al cambio.

La ETT Randstad ofrecerá hasta 10.000 empleos en cerca de 5.000 empresas a través de una oficina móvil que recorrerá 19 ciudades españolas, en un periplo que arrancó ayer en Madrid (parking de Nuevos Ministerios) y que finalizará el próximo 20 de junio en Vigo.

Este ‘Jobtour’ no es sólo un espacio de encuentro para el empleo, sino que ofrecerá información de interés sobre cómo gestionar la búsqueda de trabajo, desde las ofertas de empleo existentes en el mercado hasta el asesoramiento laboral del candidato, según dijo la empresa.

La oficina está ubicada en un trailer de 13 metros, en el que se procederá a la recogida de currículum y la aportación de información para quienes busquen un trabajo.

Como novedad el ‘Jobtour’ deja una zona reservada para ayudar al candidato en su búsqueda de empleo a través de un espacio interactivo, denominado ‘Jobbing 2.0′, donde podrá vivir la experiencia del empleo.

El trailer estará atendido en todo momento por varios consultores de Randstad, que ayudarán a los visitantes a desenvolverse en el espacio dedicado al ‘Jobtour’ desde las 11.00 de la mañana hasta las 19.00 de la tarde.

Vía: Los Recursos Humanos

Analizar competencias no es tan complicado como parece pero tienes que tener claros bastantes puntos y, aún así, siempre habrá algo que nos dejemos, o algo que quisiéramos incluir pero no sabemos cómo.

Un esquema básico de un análisis de competencias (a nivel bajo) sería:

CAPACIDAD DE NEGOCIACION

CONCEPTO: Capacidad para alcanzar, en situaciones de conflicto, la mejor de las alternativas de solución alcanzables generando valor para ambas partes.

RASGOS DE CONDUCTA:

- Escuchar activamente cada una de las partes y comunicarse de manera abierta y correcta.
- Ser creativo e innovador en la puesta en práctica de las técnicas de negociación.
- Tener un carácter cooperativo en la búsqueda de una solución conjunta.

NIVELES:

Nivel bajo: Ser capaz de escuchar y comunicarse correctamente.

Nivel medio: Percibir posibles situaciones conflictivas. A su vez, ha de ser capaz de canalizar los esfuerzos hacía la mejor solución conjunta.

Nivel alto: Poner en práctica las técnicas de negociación de forma creativa e innovadora favoreciendo un clima de trabajo participativo y cooperativo, así como propiciando la buena fe de ambas partes en la resolución del conflicto orientado hacía el mejor beneficio para las mismas.

CUÁNDO NO SE DEBEN USAR LOS INCENTIVOS

- Cuando los empleados no tienen capacidad para controlar la cantidad o la producción (ej. Las líneas de montaje de ritmo), entonces el sueldo basado en el tiempo podría ser más conveniente.

- Cuando hay frecuentes demoras en el trabajo que están fuera del control del empleado no sería práctico vincular el sueldo de los trabajadores con su producción.

- Casi todos los planes de incentivos vinculan el sueldo con la cantidad de producción y no con la calidad. Cuando la calidad es la consideración primaria entonces la retribución basada en el tiempo muchas veces es más apropiada.

CÓMO PONER EN PRÁCTICA LOS PLANES DE INCENTIVOS

Para ello se tienen que dar 3 características:

- Existe una relación clara entre el esfuerzo del empleado y la cantidad o calidad de la producción.

- El trabajo es estandarizado, el flujo del trabajo es regular y las demoras son pocas o consistentes.

- La calidad es menos importante que la cantidad o si la calidad es importante también se puede medir y controlar con facilidad.

Fases:

1. Vincule los incentivos con su estrategia (que el empleado conozca cómo el plan de incentivos contribuirá a instrumentar la estrategia de la firma y a alcanzar los objetivos del negocio).

2. Asegúrese de que el esfuerzo y los premios estén relacionados en forma directa (el plan de incentivos debe premiar a los empleados en proporción directa con el aumento de la productividad o la calidad. Los empleados también deben percibir que son capaces de hacer las tareas requeridas. Por tanto, el estándar debe ser alcanzable y debe proporcionarles los instrumentos, equipo y capacitación que necesitan).

3. Presente el plan de modo que los empleados lo puedan entender y calcular con facilidad (los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad los premios que recibirán por distintos grados de esfuerzo).

4. Fije estándares efectivos y justos (los subordinados deben considerar que los estándares son justos. Deben ser bastante altos, pero razonables, debe haber una posibilidad de entre 60/70% de alcanzar el éxito).

5. Garantice sus estándares (el estándar es como un contrato con sus empleados. Cuando esté operando el plan, tenga mucho cuidado antes de disminuir el monto del incentivo de la manera que fuere).

6. Presente el plan de manera actualizada y que los empleados lo puedan entender y calcular con facilidad.

7. Consiga apoyo para el plan (las restricciones de los miembros del grupo de trabajo pueden socavar el plan).

8. Cuente con buenos sistemas de medición.

9. Subraye el éxito a largo plazo y también a corto plazo.

10. Tome en cuenta la cultura de la empresa.