4) Sistema de captura de políticas: en el que se utiliza el análisis matemático para estimar el valor relativo de cada puesto de trabajo a partir de las prácticas existentes en la empresa.

5) Método de puntos: técnica cuantitativa que evalúa los empleos. Implica identificar: a) varios factores compensables, cada uno de ellos con diferentes grados; y b) el grado en que cada uno de estos factores está presente en el puesto. El resultado es una calificación cuantitativa de puntos para cada puesto.

Según que el trabajo de un empleado tuviera 5 grados de responsabilidad. Así mismo asigna un nº distinto de puntos a cada uno de los grados de cada factor. Entonces, el comité de evaluación determina el grado en el que cada factor compensable está presente en el puesto y sumará los puntos por cada factor para llegar al total de puntos de cada puesto.

6) Evaluaciones computarizadas: evaluación de puestos asistida por computadora que simplifica el análisis de puestos, sirve para tener actualizadas las descripciones de los puestos, aumenta la objetividad de la evaluación, disminuye el tiempo dedicado a las juntas de comités y facilita la carga del mantenimiento del sistema.

Hasta ahora la clasificación de los puestos de trabajo se realiza a nivel interno y no tiene en cuenta las escalas salariales del mercado ni los sueldos que pagan otras empresas. La clasificación de los puestos de trabajo sólo se centra en el valor de las tareas que conforman cada puesto de trabajo y no en las personas que las realizan.

1) Sistema de Jerarquización. El comité de evaluación elabora una jerarquía de las descripciones de los puestos de trabajo, de la más alta a la más baja, basándose en una valoración de conjunto de su importancia. Se clasifican los puestos de acuerdo a un factor general.

El método de jerarquía consta de varios pasos:

• Obtener información acerca de los puestos. Analizar el puesto creando descripciones para cada puesto que sirven de base para el orden jerárquico.
• Seleccionar a los cualificadores y los puestos que serán calificados. Muchas veces no es práctico establecer una sola clasificación de todos los puestos de una firma. El procedimiento común es clasificar los puestos por grupos. Esto elimina la necesidad de comparar en forma directa. Ej. Los puestos de fábrica con los de oficio.
• Seleccionar factores compensables. Sea cual sea el nº de factores que se elija es aconsejable explicar en forma minuciosa la definición del factor/es a los evaluadores de modo que sea consistente su evaluación de los puestos.
• Jerarquizar los puestos (establecer la jerarquía).
• Combinar las calificaciones. Normalmente distintos cualificadores clasifican de manera independiente a los puestos. Luego, el comité evaluador o el empleador sacará el promedio de estas calificaciones.

Ventajas: Este es el método más sencillo para evaluar puestos y también el más fácil.

Desventajas: La jerarquía no proporciona una medida para calibrar el valor de un empleo con relación a otro. El método de jerarquía suele ser más conveniente para organizaciones pequeñas que no pueden invertir el tiempo ni el dinero para desarrollar un sistema más elaborado. Ej. El puesto nº 4 podría ser 5 veces más valiosos que el puesto nº 5, pero con el sistema de la jerarquía lo único que sabrá es que el puesto está clasificado más alto que otro.

2) Sistema de clasificación u ordenación en categorías. El comité otorga un nivel a cada descripción del puesto de trabajo sin utilizar un sistema de puntos.
Un método muy sencillo y usado donde los puestos se concentran en grupos y a éstos se les llama claves si contienen puestos similares o categorías si contienen puestos con grado parecido de dificultades, pero por lo demás son distintas. Ej. Cantidad de juicios independientes, habilidad.

Existen varias formas de clasificar los puestos por categorías: preparar descripciones de clases (análogas a descripciones puestos) y colocar los puestos dentro de las clases, partiendo de equivalencia con estas descripciones. Otra es preparar un conjunto de reglas para clasificar cada clase. Luego establecer la categoría de los puestos con base en estas reglas.

3) Sistema de comparación de factores: una variación compleja, y pocas veces utilizada de los sistemas de puntuación y de categorías.

Implica decidir qué puestos contienen mayor cantidad de factores compensables que haya elegido. Es un refinamiento del método de jerarquía. En el método de jerarquía se considera que cada puesto es una entidad y se clasifican los puestos de acuerdo con algún factor general. En el caso de este método se clasifica cada puesto varias veces, una por cada factor compensable elegido.

Podría clasificar los puestos en función del factor compensable (habilidad). Luego las clasificaría en base a requisitos mentales y, así, sucesivamente. Después combinaría estas calificaciones para cada puesto, con el objeto de obtener una calificación numérica general para l puesto.

El procedimiento común es: elegir factores compensables y luego elaborar descripciones de las clases o categorías, describiendo cada clase en términos de cantidad o nivel de los factores compensables de los puestos. Con base a esos factores se escribe la definición de una categoría. A continuación el comité de evaluación repasa todas las descripciones de los puestos y clasifica cada una de ellos en su clase o categoría correspondiente.

Ventajas: todos los puestos quedan agrupados en clase.

Desventajas: dificultad de redactar descripciones de clases o categorías y necesidad de un buen juicio requerido para aplicarlas.

Existen varias diferencias clave entre la retribución basada en las habilidades (RBH) y la retribución basada en el puesto (RBP):

• Pruebas de la competencia. Con la RBP percibe la retribución ligada a su puesto con independencia de que se desarrolle la competencia necesaria para desempeña el trabajo en forma debida o no. Con la RBH su retribución básica no está ligada a su puesto, sino a sus habilidades. Tiene que ser certificado como persona competente en las habilidades requeridas para el trabajo para obtener un aumento de sueldo.

• Efecto de un cambio de puesto. Con la RBP su retribución por lo normal cambia en forma automática cuando cambia de puesto. Con la RBH no siempre es necesario que ocurra lo anterior. Antes de obtener un aumento de sueldo primero debe demostrar competencia en las habilidades requeridas para el nuevo puesto.

• Antigüedad y otros factores. En los sistemas RBP la retribución suele estar ligada al tiempo dentro de la categoría o antigüedad. Los sistemas RBH se basan en las habilidades, en lugar de la antigüedad.

• Oportunidades de avanzar. Por lo normal suele haber mayor posibilidad de avanzar con los planes de RBH que con los planes de RBP, debido al enfoque de toda la compañía hacía la formación de habilidades. El corolario sería que RBH refuerza la flexibilidad de la organización, porque facilita que los trabajadores pasen de un puesto a otro, porque sus habilidades (y por lo tanto su sueldo), se pueden aplicar a más puestos y es más transferible.

Fase V: Creación de una jerarquía de puestos de trabajo. Una lista de puestos de trabajo, en orden de importancia para la organización, del más alto al más bajo.

Fase VI: Clasificación de los puestos de trabajo en función de los niveles salariales. La mayoría de las grandes empresas clasifican los distintos puestos de trabajo por niveles salariales como último paso del proceso de evaluación.

Fase IV: Establecimiento del valor relativo de todos los trabajos a partir de un sistema predeterminado. La evaluación del puesto de trabajo suele llevarse a cabo por un comité formado de 3 a 7 personas. Ej. Los supervisores, directivos, personal de RRHH, asesores externos,…El más utilizado es el sistema de puntuación de factores.

Sistema de puntuación de factores: Se basa en los factores que determinan la retribución de una tarea para evaluar los puestos de trabajo. Los factores son una serie de criterios relacionados con el trabajo a los que la empresa da una mayor importancia para evaluar el valor relativo de los distintos puestos. Ej. El conocimiento.

Hay dos sistemas de puntuación de factores aceptados universalmente:

1. Hay Guide Chart Profile Method: utiliza 3 factores (se dividen a la vez en otros): Saber hacer; capacidad para solucionar problemas; Responsabilidades.
2. Nacional Position Evaluation Plan (antes sistema de factores de NMTA): 3 unidades independientes (unidad 1, trabajadores de fábrica pagados por hora; unidad 2, puestos no exentos de tareas administrativas, técnicos y servicios; unidad 3, puestos no exentos de supervisión, profesionales y directivos).

Se proponen 11 factores divididos en 4 categorías:

• Habilidades:
  • Conocimiento.
  • Experiencia.
  • Iniciativa e ingenuidad.

• Esfuerzo:
  • Exigencias físicas.
  • Concentración visual y mental.

• Responsabilidad:
  • Equipo o proceso.
  • Material o producto.
  • Seguridad de otras personas.
  • Trabajo de otras personas.

• Condiciones de empleo:
  • Condiciones de trabajo.
  • Peligro.

A cada factor se le asigna una escala de valores y niveles grados. A los factores más importantes se les da una puntuación elevada mientras que a las de menor peso se les da una puntuación más baja.

Si en un artículo anterior os comentamos los pasos para crear un plan retributivo basado en el puesto de trabajo, en este caso vamos a explicar, de manera breve, cada una de las fases.

Así, tenemos:

Fase I: Realización de un análisis del puesto de trabajo. Consiste en recopilar y organizar la información relativa a las tareas, obligaciones y responsabilidades de un puesto de trabajo específico. Pueden utilizarse entrevistas personales con los trabajadores, cuestionarios previamente cumplimentados por los empleados y/o los supervisores (Cuestionarios para el APT).

Fase II: Redacción de las descripciones del puesto de trabajo. Se utilizan los datos del análisis del trabajo para elaborar un documento escrito que identifica, define y describe cada puesto en función de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones. A este documento se le denomina Descripción del puesto de trabajo.

Fase III: Determinación de las especificaciones del puesto. Hace referencia a las cualidades necesarias que debe poseer un trabajador para realizar el trabajo correctamente. Estos requisitos parten del análisis del puesto de trabajo y suelen incluirse en las descripciones del puesto de trabajo.

Las especificaciones del puesto suelen ser muy concretas:

- Nº edad.
- Experiencia profesional.
- Formación profesional.

Técnica Delphi

Es un grupo nominal más complejo y lento. Se diferencia del grupo nominal en que éste requiere que todos los miembros están presentes físicamente en un mismo ambiente; en la técnica delphi, no se requiere esa presencia física.

En el grupo nominal, los miembros deben conocerse cosa que en la técnica delphi los miembros son anónimos (no van a darse presiones de conformidad).

Entre todos los miembros de la técnica delphi se da la búsqueda de un comportamiento proactivo. La interacción entre miembros siempre va a ser controlada a través de las respuestas de los miembros según estadísticas. Ésta buscará el grado de consenso máximo entre opciones; cuando haya discrepancia o consenso se pedirá el razonamiento.

Se lleva a cabo de forma estandarizada. Se dan cuestionarios donde los miembros aportan ideas, opiniones o decisiones.

Las propuestas siempre son anónimas e independientes.

Una vez contestado el cuestionario, cada miembro recibe una copia de los resultados del resto de los cuestionarios de los demás miembros. Se analizan por parte de cada miembro y se solicitan nuevas propuestas, ideas o decisiones a partir de esos análisis.

Para llegar a una decisión grupal, los dos últimos pasos se repetirán cuantas veces sean necesarios para llegar a un acuerdo consensuado.

La técnica delphi se aplica para multitud de actividades empresariales para realzar pronósticos, evaluar características de productos, sistemas, tecnologías; resolver e identificar problemas; establecer metas y prioridades; para aclarar posiciones, identificar diferencias, optar por determinados grupos de referencia, etc.

Desventajas: lentitud; se utiliza poco cuando las decisiones que se requieren son rápidas; muchas veces la técnica, a pesar de lo largo del cuestionario, no da una rica opción de propuestas como sí lo facilitan las técnicas que favorecen la interacción; los equipos de trabajo hacen uso de esta técnica cuando se requieren opiniones o consejos de altos expertos.