Las estrategias para el reclutamiento serán cada vez más sofisticadas a medida que crecen estos formatos online.

Esta es una de las conclusiones a las cuales arribaron en el seminario de Reclutamiento 2.0, celebrado ayer en Barcelona, y que estuvo dirigido a personal de selección. En el seminario se analizó el uso de las nuevas tecnologías como evolución de los recursos humanos, como las redes sociales o portales colaborativos.

El evento reunió a expertos de distintas empresas como XING, Synerquia, Cink, Vodafone y Randstad, que prestaron especial atención a las redes sociales y Web 2.0. Todas ellas están de acuerdo en la importancia del networking y las redes profesionales para llegar a los candidatos pasivos, incorporar el elemento humano al proceso de selección y utilizar herramientas de marketing.

El networking son las referencias de cada usuario, la red de contactos de una persona. Para el director general de XING, Daniel Pérez, si el seleccionador conociera toda la red profesional de los empleados, sería muy rápido y directo encontrar talento. La directora de selección de Vodafone, Carmen Sanfeliu, apoyó la idea declarando que “un eje importante del proceso de selección es la experiencia del candidato con la compañía. Con la llegada de la Web 2.0 importa más lo que dicen otros sobre ti que la información generada por la empresa”.

Por otra parte, el consejero delegado de Synerquia habló de dos posibles modos de distribución de las ofertas en Internet: el multiposting, que se trata de publicar las vacantes en diversas páginas; y el parsing tool, que transfiere los datos desde un documento o CV al formato requerido por la empresa. Siempre hay que tener muy claro que perfil es el que se necesita y dónde se puede encontrar para hacer llegar el mensaje a un perfil determinado.

Las personas en las organizaciones vuelcan sus conocimientos, habilidades, motivaciones y emociones. Conformando así el capital humano, fundamental para el éxito de la organización. Y, lo que es más interesante, consiguiendo desarrollos y crecimientos personales.

Desde hace ya un tiempo, sabemos que podemos y debemos gestionar esos recursos que las personas tenemos, como no puede ser de otra manera, llevamos con nosotros a nuestros puestos de trabajo. La cuestión es si sabemos “cómo” gestionarlos, si tenemos la “herramienta” y sabemos utilizarla eficientemente.

Parece que algunos de esos recursos ya se están gestionando como práctica habitual en nuestras empresas, con mayor o menor éxito, pero siempre con prudencia de manera organizada y estratégica de mejora. Así, por ejemplo, mediante planes de capacitación desarrollamos los conocimientos y habilidades de las personas que conforman las organizaciones.

Sin embargo, en lo que se refiere a motivaciones y, especialmente, a emociones, parece que queda mucho camino por recorrer. Ahí se sitúa la innovación en la gestión de las personas, ahí debemos situar la inteligencia emocional como instrumento de mejora en la gestión de personas en las organizaciones. Pienso que para innovar no tenemos que desarrollar técnicas o instrumentos nuevos, bastara con reconocer, movilizar y optimizar el conocimiento creativo que ya existe en los trabajadores y en las empresas, me refiero a la inteligencia emocional.

Ahora bien, capacidad de innovar requiere cambios importantes, cambios de mentalidades, de hábitos y costumbres, de estructuras, de acciones, en definitiva. La aventura se me antoja, cuanto menos, laboriosa, ya que ante la necesidad y/o posibilidad de realizar cambios se suelen generar emociones que pueden llevar a la equivocación, como es el miedo. Es necesario afrontar esos miedos y no dejarnos llevar por ellos, podemos hacerlo entendiendo esta transformación como una tarea ilusionante y apasionante. Este es el reto que tenemos y que yo asumo empezando por afrontar mis propios miedos.

¿Usted qué opina?

Por María Luz Mollinedo Parada

Conciliar y equilibrar trabajo y vida personal mejora el desempeño laboral. Sin embargo, la mayoría de las empresas no toma en cuenta este factor.

Un estudio europeo realizado recientemente entre ejecutivos de todas las áreas por Monster.es descubrió que el 90 por ciento de los directivos creen que un buen equilibrio entre la vida personal y la profesional mejora el rendimiento en el trabajo, aunque este balance no siempre se alcanza. Los directivos de RR.HH. están aún más convencidos de ello; hasta un 95 por ciento está de acuerdo con esta afirmación y considera que ayudar a los empleados a conseguir este equilibrio beneficia tanto a la empresa como al empleado. Pero más del 90 por ciento de los directivos manifiestan tener dificultades para compaginar su vida profesional y familiar.

Uno de cada dos directivos considera que el nivel de estrés en su trabajo crece de año en año y que no es debido a circunstancias excepcionales sino que responde a la situación habitual en el trabajo. El 45 por ciento de los directivos considera que el nivel de estrés en su trabajo perjudica su salud. Este porcentaje, entre las mujeres, se eleva al 54 por ciento. Dos de cada tres directivos estarían dispuestos a renunciar a salario por disponer de más tiempo libre. Este porcentaje se eleva hasta un 70 por ciento entre las mujeres y entre los mayores de 45 años.

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De la movilidad internacional a la relación entre trabajo y calidad de vida, los cambios laborales plantean desafíos a las organizaciones.

El rol del capital humano en las organizaciones sostenibles en el siglo XXI enfrenta desafíos crecientes. El cambio constante de escenarios, las nuevas tecnologías y las nuevas generaciones, predican una perfecta conjunción de intereses; por un lado, los empleados y trabajadores que quieren tener lugares de trabajo accesibles, inclusivos y, por el otro, el interés que anima a todo empresario de que su empresa perdure en el tiempo, sea sostenible y crezca.

La movilidad internacional del personal es una constante en los últimos tiempos. El uso del correo electrónico y las teleconferencias permite bajar la cantidad de los expatriados que viajan con su familia al hombro por unos años. Crece la cantidad de regionales que, con base en un país, peregrinan por un continente o, en nuestro caso, por toda la América Latina. No llevan la familia al hombro, sino su oficina, resumida en una notebook y su celular. Despiertan sin saber claramente en qué ciudad están y manejan sus reportes a distancia.

Así es con gerentes y cada vez más con consultores, profesionales de alta calificación y hasta técnicos especializados. Las preguntas son ¿Cómo se les paga? ¿Qué legislación laboral se les aplica? ¿Cómo se cubren los accidentes de trabajo? ¿Cómo se distribuyen sus costos? ¿Cuánto tiempo soportan este ritmo? A este trabajador golondrina del siglo XXI se le suma la integración en equipos gerenciales con miembros provenientes de distintos países y extracciones culturales diversas. Las empresas pasaron de rechazar la diversidad a asumirla, cada vez se parecen más a un patchwork, esas mantas hechas con retazos de telas distintas.

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