Los trabajadores pueden negociar la empresa, el puesto o las condiciones contractuales, pero rara vez pueden negociar acerca del jefe que van a tener.

La consultora de Recursos Humanos Randstad realizó una encuesta a una muestra aleatoria de 1.340 personas con y sin trabajo para saber a quién preferirían tener de compañero o jefe, de la que surge que la mayoría prefiere tener de jefe a un hombre antes que a una mujer (un 30% frente al 24 por ciento).

Además, se identifican diferencias según el género de los consultados. Los varones se apoyan más entre ellos que las mujeres. Un 33% de hombres preferiría tener de jefe a otro hombre, frente al 28% de mujeres que preferiría tener de jefe a una mujer.

Sin embargo, a medida que la mujer ingresó en el mercado laboral y optó los mismos puestos que los hombres, la opinión de unos y otros se iguala. Aquí se distinguen dos factores determinantes en la eliminación de la discriminación por género: la formación y el empleo.

Cuanto mayor es el nivel formativo de los consultados, menos importancia dan al género de su jefe, y viceversa. De hecho, destaca que hasta el 45% de personas sin estudios consultadas preferiría a un hombre como jefe si pudiera elegir, cifra que aumenta hasta el 51% si sólo se tienen en cuenta las respuestas de los varones.

El otro factor mencionado es propiamente la situación ante el empleo. Curiosamente, cuando las personas consultadas están actualmente trabajando, también son más abiertas y muestran mayor indiferencia entre tener como superior a un hombre o a una mujer.

En cuanto a edad, destaca que los hombres son preferidos antes que las mujeres para ocupar una posición de mando en cualquier rango, aunque los más jóvenes y los más mayores son los más abiertos cuando se trata de elegir el género de su jefe. Por el contrario, los que más apuestan por la diferencia de sexos son los hombres de entre 30 y 44 años, que prefieren hombres en un 32% de casos frente al 19% de consultados que prefieren mujeres.

Los hombres también son preferidos como compañeros
Randstad también quiso conocer si los trabajadores tienen alguna preferencia a la hora de compartir tareas con compañeros.

Los porcentajes son similares al caso anterior y la mayoría reconoce que “le da igual” tener de compañero a un hombre o una mujer (un 50,60% de consultados). Pero, ahora los porcentajes se suavizan, del 30% que elegía a hombres como jefes ahora pasa a un 25,6%, mientras que se mantienen en un 24% el porcentaje de encuestados que prefiere a las mujeres como compañeras.

Pero tal y como sucedía con la formación, el empleo es un factor que elimina la posible discriminación hacia la mujer. Cuando el consultado está trabajando prefiere tener compañeras, en especial si las encuestadas con trabajo son mujeres. Esto indica que a medida que comparten experiencias laborales están más abiertos a la igualdad de género.

Y, de nuevo, destacan las personas que no tienen formación, ya que son los que claramente eligen a los hombres para trabajar (45,45% así lo reconoce)

Talento, según la Real Academia Española, es sinónimo de inteligencia y aptitud. Un talentoso es una persona inteligente o apta para determinada ocupación.

Desde hace algún tiempo a la fecha se ha hablado mucho de la necesidad de las empresas por retener talentos. Sin embargo, muchos gerentes de Recursos Humanos piensan que retener talentos es disminuir la rotación de su personal: “que una buena gestión de retención es que la gente no se vaya”. Pero, ¿acaso no sería bueno para la empresa que algunos de sus trabajadores emprendieran rumbo hacia otras, ya que su aporte es bajo o nulo?

Imagine que los trabajadores de una empresa se pusieran en una fila, desde aquél que agrega más valor y posee un mayor compromiso, hasta el típico personaje oportunista, que no trabaja, que no cumple sus metas, que genera ruidos en la comunicación interna, que daña el clima organizacional ya que todos se dan cuenta de su nefasta actitud, y que por diversas razones, generalmente presupuestarias, políticas o familiares, no es despedido como bien se merece.

Por tanto, cuando se habla de retención, no se refiere a mantener a todos los trabajadores, sino a los claves del éxito, a los que poseen talento. Se plantea, siguiendo una curva normal, que los empleados talentosos son un 15% de la empresa, mismo porcentaje para los nefastos. El resto, el 70%, corresponde a los trabajadores que realizan el trabajo encomendado, sin brillo alguno, pero cumpliendo con su labor.

Un programa de retención, en primer lugar, no depende sólo del gerente de Recursos Humanos, sino del Gerente General y de su equipo. Segundo, consiste en que el núcleo de gobierno conozca la empresa. Conocer la empresa significa saber quién hace qué cosa y de qué manera. A veces, el poseer un puesto importante con muchas secretarias, asesores y subalternos que actúan como filtro impide saber lo que está sucediendo, incluso hay ocasiones en que el estafeta es capaz de realizar diagnósticos de clima o cultura organizacional, descripciones de puestos entre otras cosas, con mayor conocimiento de la organización que los niveles superiores.

Un tercer punto es detectar quiénes son los líderes al interior de la empresa. Pensar que en una organización todos son líderes es asumir que puede haber un ejército sólo con Generales. Para poder identificar a sus líderes, se debe verificar quiénes mueven la empresa, quiénes son los creativos, y que a veces no cumplen las políticas, o los horarios, pero son los que dan las ideas, los contactos, en fin, el trabajo diferenciador. Ellos son el talento. Ellos son el motor de la empresa.

Puede que ellos no ocupen grandes puestos, de hecho se encuentran dispersos por el organigrama, y se juntan, se buscan y se encuentran. La manera en que se distribuye ese 15% talentoso en la estructura de la empresa es clave en sus resultados finales, en su productividad y en su competitividad. Pues bien, la retención de talentos consiste en identificarlos para darles el espacio para su desarrollo y retenerlos. El espacio que requieren para su desarrollo puede ser alguna capacitación, algún curso, alguna especialización, alguna experiencia, etc. Retenerlos, es premiarlos, felicitarles, “hacerles cariño”. En caso contrario, el capital humano de su empresa disminuirá.

¿Es capaz usted de identificar al talento de su empresa?

La crisis global impuso cambios drásticos en el reclutamiento ejecutivo durante 2009. Ahora que la tormenta parece amainar, ¿cuáles son las tendencias actuales y qué podemos esperar para el 2010?

El 2009 está llegando a su fin. Ha pasado más de un año desde el estallido de la crisis. Sin duda, fue un año diferente, que marcó un quiebre de muchas tendencias.

Redefinición de perfiles de posiciones clave durante la crisis

El cambio de escenario provocó que muchas empresas tuvieran que redefinir los perfiles de algunas posiciones clave.

Probablemente, esa sea la razón por la que, en los últimos meses, aproximadamente el 95% de las búsquedas se debieron a reemplazos (cambio de perfiles) y sólo el 5% a aumentos de nómina.

Algunos perfiles comerciales que habían funcionado muy bien en años de alto crecimiento no lograron adaptarse al nuevo escenario.

Lo mismo ocurrió con perfiles de marketing, donde han sido valorados los profesionales con alto nivel de creatividad y capacidad de potenciar acciones con presupuestos acotados.

En el área financiera, se observó una reorientación desde perfiles con sentido estratégico a profesionales con fuerte foco en controles internos y contables, y en la reducción de costos.

En el área de recursos humanos, se registró un incremento en la búsqueda de perfiles con buen manejo de relaciones laborales y foco en el negocio.

Las perspectivas actuales

Como producto de la crisis, durante 2009 muchas empresas han tenido que reducir su personal (en algunos casos, en forma significativa).
Pero ahora que lo peor parece haber quedado atrás, vuelve a observarse un incremento en el número de contrataciones y un relajamiento en posiciones que se encontraban congeladas por la casa matriz.

Diversas empresas esperan aumentar su personal en 2010 y están comenzando sus procesos de búsqueda en este momento.

Finalmente, en los últimos meses se ha comenzado a detectar un incremento en la búsqueda de candidatos para puestos de top management.

Estas posiciones son particularmente sensibles en tiempos de crisis, cuando las empresas suelen aprovechar a sus profesionales internos.

En efecto, en escenarios de incertidumbre, las organizaciones suelen no tener claro qué perfil necesitan para sus puestos de alta dirección. A esto, debemos sumar que se trata de procesos más caros de reclutamiento, para luego tener que desvincularlos si el proyecto no se desarrolla según lo esperado.

¿Y qué podemos esperar para el 2010?

Las proyecciones indican un crecimiento en la demanda de profesionales, aunque aún de forma limitada.

La demanda local todavía estará, en su gran mayoría, conectada con contrataciones que ya existían pero que no estaban cubiertas, por algún reemplazo por performance o algún cambio de perfil de la posición.

Daniel Iriarte