La transformación del Management que propone W. Edwards Deming en su obra “The New Economics for Industry, Government, Education”- 1994, no es un acto puntual ni un método por el que milagrosamente los directivos son transformados y mejorados. Es una permanente búsqueda de nuevas perspectivas, una constante ampliación del conocimiento, de la visión, de mejora continuada, de autorrealización y valores así como de una permanente curiosidad. Es un cambio de visión en el que el directivo se sumerge en la ciencia del Management.
La mejor empresa, la que consigue los mejores resultados, si no mantiene una constante búsqueda de la mejora, verá como sus resultados deteriorarán inexorablemente. Puede morir de éxito. No seguir mejorando supone dejar pasar adelante al que iba detrás. Si tú no lo haces, otros lo harán.
Muchos directivos prefieren imaginar un mundo estable en el que una vez se ha logrado un cierto nivel de éxito es mejor no cambiar nada. Muchos son reacios al cambio con la afirmación de “Si me va bien así; ¿Por qué cambiar?”. Pero, mientras la mayoría de directivos de hoy son reacios al cambio, la realidad no es estable y solo manteniéndose en movimiento se logra que la bicicleta no se caiga.
Las decisiones están repletas de riesgos, tanto la acción errónea como la inacción son decisiones arriesgadas. Ser un directivo comporta un elevado nivel de capacidad de decisión.
Una de las primeras necesidades del directivo es replantearse constantemente la validez de sus criterios, el rigor de sus convicciones. Como en cualquier organización su estilo, su forma de actuar y sus criterios se irradiarán dentro de la organización y serán absorbidos por su equipo.
Hoy sabemos que existe una profunda grieta entre lo que la ciencia ha desarrollado y lo que las empresas hacen en relación al Management. La razón hay que buscarla en la prevalencia que se ha dado en las últimas décadas al uso de la cuenta de resultados como herramienta de decisión.
Los resultados son la consecuencia, no la causa, pero demasiadas escuelas de negocio han querido convertir el balance en la única herramienta de decisión. Craso error que costará años en arrancar de tantas mentes propicias a recibir pronta satisfacción por decisiones científicamente absurdas. Es como querer actuar sobre los síntomas del paciente sin profundizar en las causas raíz del problema con el consiguiente deterioro del paciente al que no solo no se habrá curado, sino probablemente empeorado.
W. Edwards Deming al igual que Peter Senge decían que las decisiones que comportaban grandes mejoras en el corto plazo podían ser terriblemente dañinas en el largo plazo.
Nuestra mente aún no está preparada para entender las correlaciones entre causas y efectos, salvo que éstas se den en el mismo lugar y en el mismo tiempo. Dudemos de los resultados fáciles e inminentes, el futuro nos podría sorprender como un boomerang.
Mientras Eduardo Punset en uno de los libros de su trilogía afirma que al tomar una decisión “racional” acertamos el 50 % de las veces, W. Edwards Deming le atribuye al mánager corriente solo un 5% de aciertos.
Un ejemplo de los inconvenientes de utilizar la cuenta de resultados como herramienta de decisión está en la vana suposición de que con marcar un objetivo empujamos a la organización para que se cumpla. Pero la ciencia nos diría que el método de cómo conseguirlo estaría en el estudio de las causas y en ellas deberíamos fijarnos para tomar decisiones, no en el resultado. Lo contrario es dirigir por deseos y sin conocimiento. Pero es lo que hoy prevalece en el management.
Jordi Cabré
