Tal Ben-Shahar es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Su curso sobre felicidad y psicología positiva es el más popular que ofrece la universidad. A continuación, se mencionan seis consejos sobre cómo lograr el estado de ánimo adecuado para desempeñarse de acuerdo a su potencial.

1. Permítase ser humano. Cuando aceptamos las emociones – como el miedo, la tristeza o la ansiedad – como naturales, somos más propensos a superarlas. Rechazar nuestras emociones, positivas o negativas, conduce a la frustración y la infelicidad.

2. La felicidad se encuentra en la intersección entre el placer y el significado. Ya sea en el trabajo o en el hogar, el objetivo es realizar actividades que sean personalmente significativas y agradables. Cuando esto no es posible, asegúrese de tener reforzadores de la felicidad , momentos a lo largo de la semana que le aporten placer como significado.

3. Tenga en cuenta que la felicidad depende principalmente de nuestro estado de ánimo, no del estado de nuestra cuenta bancaria. Salvo en circunstancias extremas, nuestro nivel de bienestar está determinado por aquello en lo que elegimos enfocarnos, y por nuestra interpretación de los acontecimientos externos. Por ejemplo, ¿Cómo vemos el vaso, medio lleno o medio vacío?¿Vemos al fracaso como algo catastrófico, o como una oportunidad de aprendizaje?

4. ¡Simplifique! Estamos, en general, demasiado ocupados tratando de hacer cada vez más actividades en menos tiempo. La cantidad influye en la calidad, y comprometemos nuestra felicidad cuando tratamos de hacer demasiado.

5. Recuerde la conexión mente-cuerpo. Lo que hacemos — o no hacemos — con nuestro cuerpo influye en nuestra mente. El hacer ejercicio regularmente, dormir lo suficiente y comer saludablemente lleva tanto a la salud física como mental.

6. Exprese agradecimiento cuando sea posible. Muy a menudo damos por sentado nuestras vidas. Aprenda a apreciar y a disfrutar las cosas maravillosas de la vida, desde las personas hasta la comida, desde la naturaleza a una sonrisa.

Hace años el desarrollo profesional en la empresa estaba relacionado con ascender, no sólo en sueldo, sino en responsabilidades. Se trataba de ir buscando la vía para desempeñar puestos de más o menos jefatura y que implicaran un mayor salario, pero también más responsabilidades…. aunque anecdóticamente, les cuento el caso de un empleado que entró en una empresa como becario a los 21 años de edad y ya a los seis meses de experiencia era totalmente autónomo en las tareas asignadas. Pues bien, durante 18 años más siguió realizando las mismas tareas con igual eficiencia y evolucionó, ascendió o promocionó desde Becario de Cálculo de Rutas de Fluidos, hasta Superintendente de Cálculo de Rutas de Fluidos, cuadruplicando su sueldo. Nada más cumplir los 40 años, se despidió de la empresa, se marchó al Japon, estudió el método Kaizen y se hizo consultor de calidad total.

Las posteriores evoluciones de los sistemas de promoción dentro de las empresas trajo al mundo de los RRHH un nuevo modelo para determinar el desarrollo profesional de los empleados, exigiendo para ello cierta formación y el cumplimiento de exámenes y de méritos relacionados con la afinidad, la idoneidad y la experiencia. Para superar estas pruebas era necesario aprobar diferentes cursos de formación, que incluso se alejaban de las características del puesto vacante.

En este caso, la formación otorgaba puntos para el desarrollo. A partir de ahí, RRHH fue experimentando con nuevas técnicas para incentivar y para medir el desarrollo, de las cuales surgieron los primeros pasos para la Evaluación del Desempeño, para la Medición de la Eficiencia y otros sistemas evaluativos.

Posteriormente, con la llegada de los Planes de Carrera para titulados, la prioridad para el desarrollo y para entrar en las empresas fueron los títulos universitarios, ya fuera para hacer fotocopias o para meter datos en una BBDD.

La consecuencia de todos estos sistemas es que hoy se busca el desarrollo a partir de métodos que facilitan el crecimiento de las personas en función de requisitos predeterminados, que no siempre valoran aquello que más debe ser tenido en cuenta como mérito: el esfuerzo, que siempre sería la variable que más pesara en una ecuación, que además incluyera, por supuesto, la capacidad (conocimientos, habilidades, competencias, rasgos de personalidad…) y sin olvidarnos de la voluntad.

Los Planes de Carrera obviaban la voluntad, entendida en dos aspectos: la voluntad de adscribirse al Plan, y la voluntad de adherirse al proyecto de la empresa, por lo que (esto no sucedía los primeros meses de trabajo en el Plan, sino conforme se trataba como reyes a los “elegidos”) iba derivando en engreimiento, soberbia y “bajada de brazos”.

Quizás sea necesario integrar un nuevo enfoque, incluir la equidad para impulsar el desarrollo considerando un mayor peso del esfuerzo y de la voluntad (compromiso) y a partir de su valoración ayudar al avance de los empleados mejor calificados, con su posterior recompensa y promoción.

Más allá de los sistemas, la ley natural indica premiar el esfuerzo (que es la parte más importante del mérito), de lo contrario quien no recibe el premio, pero sí se ha sacrificado, pensará en silencio que no merece la pena esforzarse para conseguirlo.. y no se esforzará más, “enfermedad” llamada pereza y que se transmite por contagio visual.

Por otro lado, no debemos empujar a desarrollarse a quien no quiera, porque hay personas de gran valía que no quieren salir de donde están por multitud de razones. Están en su derecho y hay que respetarlas; aunque, quizá, sería conveniente incentivarlas para ver si podemos remover su deseo, pero lo justito justito para que no se sientan violentadas.

En definitiva, la búsqueda de quien quiere desarrollarse debe obligar a encontrar a quien tiene las capacidades (cinéticas o potenciales), después proponerle el esfuerzo y al final que levante la mano para decir “yo quiero ser parte de ese proyecto”.

El mejor formador de un equipo es el propio directivo. La formación no es un evento aislado, sino un proceso continuo. Y este proceso continuo solo puede mantenerse si el directivo está involucrado. Es necesario que las actividades formativas sean compatibles con una agenda llena pero, sobre todo, para que la formación dé sus frutos hay que darle su tiempo para que las personas la apliquen y se convierta en un hábito.

En cuanto a contenidos, deberían ser los adecuados para que los directivos que deseen generar alto rendimiento tengan las siguientes características:

- Eficacia. O sea capacidad para saber lo que hay que hacer y convencer a los demás de que así lo vean.

- Conducta. Debe tener una cuidada manera de actuar.

- Apertura. Un líder considerar las opiniones de los demás y, de creerlo oportuno, adoptarlas.
- Capacidad para el estímulo. Todavía más importante que sus actos es el estímulo que genera.

El líder eficaz consigue que sus colaboradores se interesen por su trabajo y aporten sus ideas. Tal vez la mayor pérdida de nuestra sociedad no es el despilfarro de los recursos que nos ofrece la naturaleza sino el despilfarro y desprecio de los recursos humanos.

Hace ya años que los modelos de gestión de competencias tomaron el relevo de los sistemas de análisis y valoración de puestos. Estos últimos, de los que nunca se ha explotado su auténtico potencial, han ido quedándose progresivamente relegados a la función de instrumento de soporte para las negociaciones salariales.

Aunque algunas grandes empresas continúan sosteniendo los sistemas de valoración y, en paralelo, mantienen sistemas de gestión por competencias, lo hacen para tener de forma separada una herramienta de negociación y una herramienta técnica en el ámbito de recursos humanos.

En realidad, los sistemas de análisis y valoración de puestos tenían mucho más que ofrecer del uso que se les está dando pero su utilización como herramienta de negociación frecuentemente los ha invalidado como herramienta técnica.

Una herramienta técnica, por definición, ha de ser utilizada internamente; si sus resultados no sólo están sujetos a un dictamen técnico sino que pueden variar dependiendo de las presiones propias de un proceso negociador, la herramienta queda invalidada para otras posibles utilizaciones debido a la interferencia entre ambos tipos de uso.

La exigencia de los sistemas de análisis y valoración de comenzar con una descripción y una codificación de un puesto en términos estandarizados ha permitido que fueran utilizados como ejes de la gestión de Recursos Humanos. Un sistema de análisis y valoración de puestos constituía lo que podría denominarse la unidad de cuenta que servía para comparar puestos entre sí y establecer tanto procesos de selección como planes de carrera.

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5.- ¿Podríamos afirmar que las competencias son aptitudes? No, no se reducen a una aptitud. Pero éstas no podrían desarrollarse si las aptitudes requeridas no están presentes.

6.- ¿Son conocimientos? Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea concreta se diferencian de las competencias porque éstas implican una experiencia, un dominio real de la tarea.

Se puede tener conocimientos y no tener competencia técnica.

7.- ¿Cómo se desarrollan las competencias? Como consecuencia de la experiencia. Sé es capaz de dominar una tarea cuando ya se ha hecho. Constituyen saberes articulados, integrados entre todos ellos y, de alguna manera, automatizados. Un individuos competente podrá demostrarlo, pero se le pondría en grava aprieto si se le pidiera verbalizarlo.

8.- ¿Todas las competencias que se hacen necesarias o requeridas en una determinada posición de trabajo son igualmente desarrollables? No, depende de la naturaleza de la competencia, las hay blandas y duras. Las blandas son más difíciles de desarrollar a un mismo nivel que las duras; hacen referencia a las habilidades interpersonales.

9.- ¿Qué pasos son necesarios para crear un modelo de desarrollo de competencias dentro de la empresa?

a)    Identificar el rumbo estratégico, hace referencia a la necesidad de definir qué capacidades dentro de la empresa deben crecer, reducirse o proteger. Esto ayudaría a consultores de Recursos Humanos a identificar las competencias necesarias en los empleados y, consecuentemente, a su posterior desarrollo.

b)    Determinación del objetivo del porqué, si es el cambio, lo que nos interesa para crear modelos de desarrollo de competencias es la creación de un modelo orientado hacia el futuro (lo incierto)

c)    Comunicación. Siempre que se tenga previsto el rumbo y el objetivo, deben comunicarse, para comunicar la visión y explicar con ella las razones o causas que generan las iniciativas del cambio para, con ello, preparar y concienciar a todos los empleados a fin de que conozcan los objetivos organizacionales y los efectos que sobre ellos van a tener esos nuevos objetivos de cambio.

10.- ¿Cómo evaluamos el desarrollo? Existen numerosas formas. Las más conocidas son la entrevista competencial, aplicaciones de diferentes test psicotécnicos orientados a evaluar las competencias y la entrevista de 360ª. En ocasiones se utilizan las tres, en otros sólo una.

Resumiendo estos interrogantes: Las competencias no son más que ese conjunto articulado e integrado de conocimientos, habilidades y capacidades que se deben de aportar a un trabajo para realizarlo con un adecuado nivel de eficiencia. Pero, además, es importante considerar que las competencias no están en los puestos, están ligadas a las personas; son específicas a cada organización (de ahí la importancia de la unión del valor individual y organizacional) y que son medibles.