El mejor formador de un equipo es el propio directivo. La formación no es un evento aislado, sino un proceso continuo. Y este proceso continuo solo puede mantenerse si el directivo está involucrado. Es necesario que las actividades formativas sean compatibles con una agenda llena pero, sobre todo, para que la formación dé sus frutos hay que darle su tiempo para que las personas la apliquen y se convierta en un hábito.

En cuanto a contenidos, deberían ser los adecuados para que los directivos que deseen generar alto rendimiento tengan las siguientes características:

- Eficacia. O sea capacidad para saber lo que hay que hacer y convencer a los demás de que así lo vean.

- Conducta. Debe tener una cuidada manera de actuar.

- Apertura. Un líder considerar las opiniones de los demás y, de creerlo oportuno, adoptarlas.
- Capacidad para el estímulo. Todavía más importante que sus actos es el estímulo que genera.

El líder eficaz consigue que sus colaboradores se interesen por su trabajo y aporten sus ideas. Tal vez la mayor pérdida de nuestra sociedad no es el despilfarro de los recursos que nos ofrece la naturaleza sino el despilfarro y desprecio de los recursos humanos.

Hace ya años que los modelos de gestión de competencias tomaron el relevo de los sistemas de análisis y valoración de puestos. Estos últimos, de los que nunca se ha explotado su auténtico potencial, han ido quedándose progresivamente relegados a la función de instrumento de soporte para las negociaciones salariales.

Aunque algunas grandes empresas continúan sosteniendo los sistemas de valoración y, en paralelo, mantienen sistemas de gestión por competencias, lo hacen para tener de forma separada una herramienta de negociación y una herramienta técnica en el ámbito de recursos humanos.

En realidad, los sistemas de análisis y valoración de puestos tenían mucho más que ofrecer del uso que se les está dando pero su utilización como herramienta de negociación frecuentemente los ha invalidado como herramienta técnica.

Una herramienta técnica, por definición, ha de ser utilizada internamente; si sus resultados no sólo están sujetos a un dictamen técnico sino que pueden variar dependiendo de las presiones propias de un proceso negociador, la herramienta queda invalidada para otras posibles utilizaciones debido a la interferencia entre ambos tipos de uso.

La exigencia de los sistemas de análisis y valoración de comenzar con una descripción y una codificación de un puesto en términos estandarizados ha permitido que fueran utilizados como ejes de la gestión de Recursos Humanos. Un sistema de análisis y valoración de puestos constituía lo que podría denominarse la unidad de cuenta que servía para comparar puestos entre sí y establecer tanto procesos de selección como planes de carrera.

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5.- ¿Podríamos afirmar que las competencias son aptitudes? No, no se reducen a una aptitud. Pero éstas no podrían desarrollarse si las aptitudes requeridas no están presentes.

6.- ¿Son conocimientos? Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea concreta se diferencian de las competencias porque éstas implican una experiencia, un dominio real de la tarea.

Se puede tener conocimientos y no tener competencia técnica.

7.- ¿Cómo se desarrollan las competencias? Como consecuencia de la experiencia. Sé es capaz de dominar una tarea cuando ya se ha hecho. Constituyen saberes articulados, integrados entre todos ellos y, de alguna manera, automatizados. Un individuos competente podrá demostrarlo, pero se le pondría en grava aprieto si se le pidiera verbalizarlo.

8.- ¿Todas las competencias que se hacen necesarias o requeridas en una determinada posición de trabajo son igualmente desarrollables? No, depende de la naturaleza de la competencia, las hay blandas y duras. Las blandas son más difíciles de desarrollar a un mismo nivel que las duras; hacen referencia a las habilidades interpersonales.

9.- ¿Qué pasos son necesarios para crear un modelo de desarrollo de competencias dentro de la empresa?

a)    Identificar el rumbo estratégico, hace referencia a la necesidad de definir qué capacidades dentro de la empresa deben crecer, reducirse o proteger. Esto ayudaría a consultores de Recursos Humanos a identificar las competencias necesarias en los empleados y, consecuentemente, a su posterior desarrollo.

b)    Determinación del objetivo del porqué, si es el cambio, lo que nos interesa para crear modelos de desarrollo de competencias es la creación de un modelo orientado hacia el futuro (lo incierto)

c)    Comunicación. Siempre que se tenga previsto el rumbo y el objetivo, deben comunicarse, para comunicar la visión y explicar con ella las razones o causas que generan las iniciativas del cambio para, con ello, preparar y concienciar a todos los empleados a fin de que conozcan los objetivos organizacionales y los efectos que sobre ellos van a tener esos nuevos objetivos de cambio.

10.- ¿Cómo evaluamos el desarrollo? Existen numerosas formas. Las más conocidas son la entrevista competencial, aplicaciones de diferentes test psicotécnicos orientados a evaluar las competencias y la entrevista de 360ª. En ocasiones se utilizan las tres, en otros sólo una.

Resumiendo estos interrogantes: Las competencias no son más que ese conjunto articulado e integrado de conocimientos, habilidades y capacidades que se deben de aportar a un trabajo para realizarlo con un adecuado nivel de eficiencia. Pero, además, es importante considerar que las competencias no están en los puestos, están ligadas a las personas; son específicas a cada organización (de ahí la importancia de la unión del valor individual y organizacional) y que son medibles.

Una forma sencilla para analizar competencias puede ser la que os ponemos a continuación. En ella puedes encontrar:

Un concepto, que delimita la competencia a estudio.

Rasgo de conducta, que se refiere a dar las características que se deben de tener en esa competencia.

Nivel, refiriéndose a qué hay que saber hacer en cada uno de los niveles que se pueden dar.

Un ejemplo:

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN

CONCEPTO: Capacidad para alcanzar, en situaciones de conflicto, la mejor de las alternativas de solución alcanzables generando valor para ambas partes.

RASGOS DE CONDUCTA:

• Escuchar activamente cada una de las partes y comunicarse de manera abierta y correcta.
• Ser creativo e innovador en la puesta en práctica de las técnicas de negociación.
• Tener un carácter cooperativo en la búsqueda de una solución conjunta.

NIVELES:

Nivel bajo: Ser capaz de escuchar y comunicarse correctamente.

Nivel medio: Percibir posibles situaciones conflictivas. A su vez, ha de ser capaz de canalizar los esfuerzos hacía la mejor solución conjunta.

Nivel alto: Poner en práctica las técnicas de negociación de forma creativa e innovadora favoreciendo un clima de trabajo participativo y cooperativo, así como propiciando la buena fe de ambas partes en la resolución del conflicto orientado hacía el mejor beneficio para las mismas.

Sin embargo, cuando se hace alusión al término de competencias desde esa visión nos surgen interrogantes no fáciles de responder, porque son exclusivas a una empresa:

1.- ¿Qué son las competencias dentro de un mercado que reza para gestionar esas competencias? Se definen como repertorios de comportamientos que algunas personas suelen dominar mejor que otras, lo cual, los hace ser más eficientes en situaciones determinadas. También se entienden como el conjunto de conductas tipo y de procedimientos que se pueden poner en práctica sin un nuevo aprendizaje.

2.- ¿Cómo nos damos cuenta de que existen esas competencias en determinadas personas? Porque las competencias son observables, son explícitas en la realidad cotidiana, y porque son observables en situaciones de evaluación (test) porque, en estos casos, las personas ponen en práctica de una forma integrada actitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos ante esa situación.

Se observan porque representan un trazo de unión entre las características individuales que cada uno posee y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas, es decir, cada uno actúa y se comporta en función de lo que es, sabe y conoce lo que cada situación requiere.

3.- ¿Cuáles han sido los parámetros tradicionales de evaluación de las diferentes competencias entre las personas? La importancia de buscar el valor agregado de cada trabajador.

Tradicionalmente, han sido las aptitudes (numérica, por ejemplo) y los rasgos de personalidad (extraversión). Los test psicotécnicos hacen hincapié en ellos, permiten caracterizar a los individuos y explicar la valoración de las competencias en la ejecución de las tareas específicas.

Con el modelo de Gestión por Competencias, no se excluyen esos criterios, sino que se integran en la capacidad potencial que cada uno tiene frente a situaciones nuevas o desconocidas.

4.- ¿En qué se relacionan las competencias con las aptitudes, los rasgos de personalidad y los valores? Las competencias se relacionan con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos a objeto de cumplir de forma excelente el trabajo.

Constituye una categoría específica de esas características individuales que también se relacionan con los valores y, en este caso, con los valores de la organización.

También se relacionan porque las competencias tienen un carácter local, dependen del marco de la empresa en el que son elaboradas y desarrolladas. Se hace alusión al conjunto amplio pero local.