Al establecer un modelo de gestión por competencias se hace necesario adoptar algunas premisas básicas:

- Algunas son tan sencillas como comunicar lo que pretendemos con la empresa, perfiles que necesita para llevar a cabo la gestión por competencias.

Para llevar a cabo este proceso de concienciación se requiere previamente la existencia de un manual descriptivo de puestos de trabajo que se lleva a cabo, previo a un análisis de puestos de trabajo y, una vez realizado, se elaboran las fichas de los puestos y los perfiles de los mismos.

Conocer el negocio en el que estamos, puestos de trabajo, características de las personas que los ocupan,…

- Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales o de dirección serán los responsables de ofrecer las oportunidades que permitan desarrollar la adquisición de nuevas competencias.

Parte de la premisa de entender a la organización como unidad en permanente proceso de cambio y siempre tendrá que haber la oportunidad de desarrollar a los puestos de trabajo en nuevas habilidades y competencias.

- Estar convencidos desde todos los niveles de los puestos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias. Lo que hoy se exige como buen nivel de desempeño en una tarea, mañana podrían agregarse nuevos desafíos y niveles de desempeño.

- Transmisión de todos estos puntos a cualquiera de los niveles que conforma la organización para que se vayan adquiriendo como parte de una cultura nueva que requiere ser internalizada en las actitudes y comportamientos de todos.

Con estas premisas, los valores añadidos del enfoque por competencias son:

- Ayudar a definir. Se definirán más fácilmente los estándares de rendimiento requeridos, expectativas, metas y objetivos que nos fijamos para conseguir esas metas. También alinearemos comportamientos, valores y estrategias.

- Con respecto al segundo valor añadido, se permitirá analizar lo que se ha hecho y definir, con exactitud, lo que se ha hecho.

En función de lo que se ha hecho y se está haciendo, se definirá lo que se debe hacer.

Lo que se ha hecho: el análisis se hace en función de una vacante porque es el que reúne los estándares de realización, productividad y rendimiento. Se identifican los roles (funciones, tareas, responsabilidad e interacciones). Lo que se ha hecho va en función de las nuevas demandas, requerimientos y recursos de la organización.

Lo que se está haciendo: esa vacante se traduce en puestos de trabajo concretos asumiendo los nuevos roles que, en función de las nuevas demandas, requerimientos y recursos, exigen para el desempeño de esa actividad.

Siempre que un modelo es ventajoso, nunca se debe entender que deja de comportar riesgos que se deben considerar. Son 4 riesgos que son:

- Participación: exige, desde sus inicios, niveles muy altos de participación a todo el mundo, incluyendo los más bajos.

- Mesurabilidad: lo comporta en cuanto a atender a ser bastante rígido en cuanto a procesos y etapas porque comporta una gran variedad de actividades.

- Feedback negativo: actores que no llegan a entender el objetivo.

- Coste y tiempo sumamente elevados.

A partir de esta búsqueda de ventaja competitiva, las organizaciones, cuando aplican un modelo de Gestión por Competencias, lo aplican tratando de llevar a cabo una alineación entre su plan estratégico (visión, valores, objetivos y metas) con sus procesos de negocio (aquellos hacia cuáles se dirigen su actividad empresarial), ha de estar en consonancia con los objetivos estratégicos (disminuir costes, aumentar productividad, aumentar la participación, utilización de un liderazgo efectivo…)

El plan estratégico junto a los procesos de negocio sigue una serie de iniciativas tales como marketing y crecimiento de negocio.

Lo que se pretende es ver cómo el modelo de Gestión por Competencias y el plan estratégico de la empresa se articula y se integra, pues el modelo de Gestión por Competencias es un modelo de gestión holística, un modelo sistémico que reconoce la articulación interdependiente de todos y cada una de las partes que constituye una organización. Los elementos que la forman son los procesos, la tecnología y los recursos; están presididos por un modelo de Gestión por Competencias que a la vez requiere o articula tres cosas vitales para la organización:

- Estrategia (misión, visión, valores, objetivos, metas…)
- Gestión del conocimiento
- Aprendizaje organizacional (capacidad de la organización de aprender con y a través del cambio).

La gestión del activo en este sistema, viene representado por las competencias, porque al estrategia de empresa y el conocimiento se interrelacionan, es decir, no pueden existir por separado, al igual que las competencias también se hacen necesarias para gestionar tecnologías cada vez más avanzadas, procesos cada vez más complejos y recursos cada vez más escasos, pero muy significativos.

En nuestro entorno actual: ¿Cómo debemos trabajar y relacionarnos para sobrevivir y competir en el marco actual? ¿Cuáles de nuestras competencias antiguas nos sirven hoy?

Las organizaciones tienen claro que es necesario adaptarse al cambio. Para ello necesitamos aclarar:
- Identidad de la empresa: misión
- Estrategia: qué visión voy a seguir para lograr la misión
- Procesos: para lograr la misión y visión (objetivos)

Aparte de esto, necesitamos conseguir establecer la eficiencia, calidad y satisfacción del personal. En este sentido, las políticas de Recursos Humanos y los agentes involucrados en esas políticas, es lo que nos va a permitir diseñar un modelo de Gestión por Competencias.

Este sería el primer paso a dar para instaurar un modelo de Gestión por Competencias.

Cuando vamos teniendo claro que las organizaciones buscan con este modelo una ventaja competitiva, tenemos que tener claro que cuando hablamos de empresa, hablamos de cadena de valor, la cual está formada por recursos, capacidades, actitudes centrales, competencias… que llevan a buscar esa ventaja competitiva única. Hoy en día, la cadena de valor de las organizaciones viene presidida por la gestión del conocimiento.

Las competencias que deberían tener las organizaciones nos llevan a hacernos diferentes interrogantes: ¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que sea exitosa? Hace referencia a los rasgos de comportamiento que cada uno debe poseer y ejecutar en su puesto; ¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en su puesto de trabajo? Hace referencia a que no es importante el comportamiento de una persona sino el comportamiento del grupo (competencias de la empresa corporativas).

Los comportamientos no son todos iguales para todos los puestos ni para todas las empresas.

Todas estas cuestiones hacen referencia a diferentes niveles:
1.- Rasgos de comportamiento que cada uno debe poseer y ejecutar en su puesto de trabajo. COMPETENCIAS GENÉRICAS
2.- Comportamientos de todas las personas en todos y cada uno de los puestos de la organización. COMPETENCIAS CORPORATIVAS
3.- En las organizaciones no todos hacen lo mismo. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS.

Para definir esas competencias necesarias, debemos definir primero con exactitud y precisión todas las cuestiones anteriores por parte de la máxima dirección de la empresa, los comportamientos deseables y necesarios.

Es la propia empresa la que entiende qué comportamientos son los que a ella le harían tener una ventaja competitiva única dentro de la que se mueve. Lo definen las capas altas junto con nosotros, los técnicos, que elaboramos los perfiles competenciales.

Las competencias que deben poseer las organizaciones para ser exitosas serán aquellas que cada empresa en particular considere como más apropiadas para alcanzar sus objetivos. De ahí que ninguna empresa tenga una cartera de competencias igual a otra.

Estas competencias tendrán que definirse en función de sus recursos, capacidades y aptitudes centrales. También se van a definir en base a la capacidad que esa empresa necesita para gestionar conocimientos (hay que pensar en el futuro a la hora de identificar competencias).

El modelo de gestión por competencias tiene un periodo de implantación que va desde los 8 meses hasta los 12 meses.

Las fases necesarias para la implementación del modelo son:

- Sensibilización. Consiste en transmitir el objetivo del modelo así como la comprensión por parte de todos.

Puede darse de distintas formas o comunicarse a los mandos para que los traduzcan.

Además, suelen utilizarse charlas, cursos,… dependiendo de los niveles de la organización (se podrá aumentar o disminuir la cantidad de información dependiendo del grupo).

Esta etapa es la más larga y minuciosa ya que es muy importante indicarles a los trabajadores cuáles van a ser los pasos que se van a seguir para que no se sientan intimidados.

- Análisis del puesto de trabajo. Esa información sólo se puede compartir mediante la participación. El APT debe venir supervisado por la persona que esté por encima del trabajador.

Para realizar un análisis del puesto de trabajo bueno se usa un cuestionario de unas 20 ó 30 páginas con preguntas muy reflexivas o de autoanálisis.

Las fases en ese análisis son: 1) APT; 2) Descripción del puesto; 3) Elaboración de perfiles.

- Definición del perfil de competencias requeridas: La definición requiere de un proceso similar a la segunda etapa, es decir: 1) identificación de los puestos; 2) identificación de las competencias para cada puesto; 3) definición de cada competencia identificada

· Competencia técnica: dominio experto de tareas, conocimientos y destrezas en el ámbito del trabajo (Saber, conocer)

· Competencias metodológicas: competencias muy relacionadas con las anteriores, son el saber reaccionar, resolver y actuar en situaciones de emergencia en el trabajo para encontrar nuevas vías de solución (saber hacer, realizar)

· Competencia Social: comportamientos preactivos a colaborar con otros o en su propio grupo de trabajo, comunicándose efectivamente (saber estar)

· Competencia Participativa: hace referencia a todo lo que tiene que ver con la propia tarea o actividad a desarrollar, tanto en su trabajo como en su entorno, y el estar dispuesto a aceptar siempre nuevas responsabilidades (querer hacer y hacer eficientemente)

Sólo si se comprenden de manera integrada se puede hablar de competencias.

- Pruebas grupales. Miden determinadas competencias sociales (liderazgo, trabajo en equipo, persuasión, etc.).

Existen distintos tipos de pruebas grupales que son:
o Con asignación de rol. A la persona se le asigna un rol y luego se observa cómo ha funcionado el grupo. Ej. Camión.
o Sin asignación de rol. No hay papeles distintos para cada persona. Ej. Decidir lo que llevarse a un viaje.

El procedimiento es: 1) hay que elegir a un grupo reducido de participantes, entre 6 y 8; 2) contar con dos observadores, nunca uno porque uno solo no puede estar observando a todos los participantes. A cada observador se le asignan varios participantes; 3) hay que elaborar un registro de observación, es decir, tenemos que decidir previamente qué cosas vamos a observar, cómo,…; 4) determinar la posición. Los participantes suelen ponerse en círculo y los observadores fuera a cierta distancia para que los participantes se sientan menos observados, aunque sepan que están ahí.

Siempre hay que utilizar esta prueba junto con otras (al igual que todas). Nos va a permitir observar conductas reales, no fingidas.

El aplicar estas pruebas requiere de gran entrenamiento, sobretodo a la hora de recoger información.

- Centros de evaluación. “Asessment Centre”. Estas pruebas empiezan a aplicarse en EEUU en los años 30/40 en el ejército (en plena II GM) para oficiales del ejército norteamericano.

En los años 50/60 empieza aplicarse en la industria civil, la primera empresa norteamericana que lo utiliza es ATT (de telefonía).

La técnica se utiliza sobretodo en selección, pero también se puede utilizar para la detección de necesidades de necesidades de formación como en el desarrollo de carreras.

Características: esta técnica engloba un conjunto de técnicas, consiste en evaluar a un conjunto de candidatos de manera evidencial, es decir, que se los aisla (normalmente dos días) en un centro y se les aplican diversas pruebas que van entre 5 y 27 pruebas distintas como simulaciones, varias pruebas grupales, pruebas psicotécnicas, entrevistas, pruebas “in basket”,…

No es una prueba en sí misma sino un procedimiento para aplicar muchas pruebas distintas, el utilizar unas u otras va a depender de los criterios que queramos utilizar.
Estas pruebas son muy caras por lo que se utilizan para la selección de directivos.
Ej. Si quiero medir la tolerancia al estrés se pueden aplicar test psicotécnicos, técnica “in basket”, una entrevista donde genere tensión para ver cómo actúa, una prueba grupal,…

También puede ocurrir que con una sola técnica evalúe varios criterios.

Duración: suele durar 2 días.

Grupo: siempre se hace en grupo.

Evaluadores: debe haber varios evaluadores que estarán en función del número de participantes. Podemos utilizar dos estrategias a la hora de hacer evaluaciones. Cada evaluador observa y evalúa a una serie de participantes previamente asignados. Es importante que, en cada prueba, cada evaluador evalúe a personas diferentes para evitar el efecto halo y, así, cada persona tendrá evaluaciones de distintos evaluadores.

Deben tener: buena formación; capacidad analítica; buena memoria; capacidad de evaluar juicios.

Evaluaciones: Pueden ser:
· Al final de la prueba donde los evaluadores se reúnen para poner en común lo que han observado. La información es más reciente.
· Al final del proceso. La visión será más global y podrán conocer a todos los candidatos. En esta evaluación se tendrá una entrevista con los participantes para informarle sobre la apreciación del proceso.

También se pueden hacer las dos. Lo que tenemos que tener claro es que si utilizamos una u otra obtendremos información diferente.

Ventajas: Obtención de mucha información de muchos candidatos; reducción de los efectos negativos perceptivos.
Inconvenientes: es muy costoso: viaje, alojamiento, comida, honorario; genera ansiedad en los evaluados, consideran que continuamente están siendo evaluados (ej. A la hora de la comida).
Validez: predice muy bien. Conclusión: muy efectiva pero muy costosa y, por tanto, sólo podemos utilizarla en selección de directivos.

- Basadas en procedimientos múltiples. En la selección de candidatos que no sean directivos podemos aplicar varias pruebas en un mismo día.

- Entrevista

Las competencias no son más que habilidades y capacidades que se describen en términos de comportamiento, y que son medibles, identificables y susceptibles de desarrollar (cambiar). Incluyen aspectos críticos del desempeño exitoso de una organización o un individuo (se nivelan).

Son de tres tipos:
- Universales: competencias core, aplicables a todos los empleados de una organización
- Transferibles: un determinado grupo de competencias puede ser aplicado a varios papeles o roles en grados y niveles variantes de importancia y maestría, son las competencias de rol.
- Únicas: aplicables al trabajador o al rol específico que exige esa determinada competencia, son las competencias de posición, referidas exclusivamente a puestos de dirección o cierto grado de responsabilidad.

Las descripciones de trabajo (modelo tradicional) resumen los aspectos más importantes de un puesto; no hacen referencia a las competencias, sino a materias generales de deberes y responsabilidades, así como niveles de jerarquía en las que debe desarrollarse un puesto e incluyen los conocimientos mínimos requeridos para desempeñar con éxito las tareas. Se habla de lo que el puesto exige en términos de tareas, conocimientos, jerarquías y experiencia, no de competencias. Describen de forma detallada las tareas y responsabilidades del trabajo en sí mismo y no el detalle del individuo que es quien lleva a cabo dichas actividades.

Las competencias refuerzan la estrategia, porque las competencias exigidas a un trabajador para evaluar su desempeño, se exigen a través de la comunicación que comparte valores, cultura y posibilidad de promoción y desarrollo, porque es una organización permanentemente cambiante. Mientras que las descripciones se ven como herramientas de referencia útil en la evaluación de resultados o para determinar las retribuciones.

El modelo de Gestión por Competencias no desecha las descripciones, sino que las usa para determinar la base de las funciones y tareas y especificar las competencias necesarias.

¿Cómo es un trabajador competente? Cuando se desempeña efectivamente en una ocupación definida de acuerdo con el desempeño esperado. Es competente cuando es polivalente, es decir, cuando puede desempeñar diferentes puestos de trabajo.

Cuando responde efectivamente a procesos irregulares en medios y situaciones de diferentes características. Cuando reacciona ante el cambio.
Un trabajador presenta un perfil competencial alto cuando demuestra las cualidades requeridas para determinadas misiones o tareas, cuando lo demuestra a través de la observación de sus competencias.

Cuando es posible que continúe el desarrollo, porque la capacidad de las personas para adquirir nuevas competencias es alta, cuando está abierto al aprendizaje, siempre y cuando se den los estímulos apropiados.

El enfoque de Gestión por Competencias tiene varias aportaciones novedosas en la gestión de recursos humanos. Teniendo en cuenta el marco previa, abarcado en los temas anteriores, las nuevas aportaciones hablan de la separación que existe entre la organización del trabajo y la gestión de las personas en función de lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Esto nos posibilita mantener un equilibrio entre ambos a través de los perfiles competenciales.

Otras aportaciones son las siguientes:

- dota a la gestión de Recursos Humanos de una mayor flexibilización y adaptabilidad

- provee a la organización de un lenguaje común, el perfil de competencias entre departamentos de Recursos Humanos y la organización. Este modelo se podría resumir en ese perfil, elaborando perfiles de competencias relacionados con las demandas del mercado de trabajo y con las actividades de la empresa.

- Favorece un alto nivel de descentralización en la gestión de recursos humanos (en función de oferta y demanda), no vamos a tener un personal exclusivamente para realizar una tarea en un mismo puesto.

- Es un modelo que va a valorar y apreciar las competencias relacionas con el negocio, favoreciendo un clima de trabajo más distendido y que se orienta hacia el aprendizaje. Las personas se comprometen a generar valor añadido a la gestión empresarial, implica movilidad y adaptación a entornos cambiantes. El aprendizaje se considera como un premio, un incentivo.

Resumiendo, la Gestión por Competencias aporta a la empresa y a la organización cómo alcanzar mayor dinamismo, porque se fundamenta en el modelo oferta/demanda en el que las situaciones de trabajo del día a día van a ir demandando competencias y personas diferentes. Ambos van a evolucionar de forma conjunta aunque independiente. Su principal aportación es que permite reorientar, con los mismos recursos de la organización, la adecuación permanente entre oferta y demanda y la integración de todas las capas y niveles de la organización acercando a todos los procesos de Recursos Humanos.