Hace ya años que los modelos de gestión de competencias tomaron el relevo de los sistemas de análisis y valoración de puestos. Estos últimos, de los que nunca se ha explotado su auténtico potencial, han ido quedándose progresivamente relegados a la función de instrumento de soporte para las negociaciones salariales.

Aunque algunas grandes empresas continúan sosteniendo los sistemas de valoración y, en paralelo, mantienen sistemas de gestión por competencias, lo hacen para tener de forma separada una herramienta de negociación y una herramienta técnica en el ámbito de recursos humanos.

En realidad, los sistemas de análisis y valoración de puestos tenían mucho más que ofrecer del uso que se les está dando pero su utilización como herramienta de negociación frecuentemente los ha invalidado como herramienta técnica.

Una herramienta técnica, por definición, ha de ser utilizada internamente; si sus resultados no sólo están sujetos a un dictamen técnico sino que pueden variar dependiendo de las presiones propias de un proceso negociador, la herramienta queda invalidada para otras posibles utilizaciones debido a la interferencia entre ambos tipos de uso.

La exigencia de los sistemas de análisis y valoración de comenzar con una descripción y una codificación de un puesto en términos estandarizados ha permitido que fueran utilizados como ejes de la gestión de Recursos Humanos. Un sistema de análisis y valoración de puestos constituía lo que podría denominarse la unidad de cuenta que servía para comparar puestos entre sí y establecer tanto procesos de selección como planes de carrera.

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Phillips 6/6

Técnica de interacción. Consiste en dividir un grupo grande (20 – 30 personas) en subgrupos de 6 personas cada uno. Éstos discutirán un tema, actividad o área de trabajo durante 6 minutos para llegar a una solución. Muchos técnicos dicen que esos 6 minutos que tienen deben dividirse en un minuto por cada participante de un subgrupo.

Ventajas: favorece mucho la participación activa ya que obliga a todos a participar; favorece el desarrollo de la síntesis individual; ayuda a superar inhibiciones; estimula la fluidez, flexibilidad y originalidad del trabajo en equipo.

Una vez que todos los subgrupos han agotado los 6 minutos, el coordinador o conductor de ello expondrá en un lugar visible las 6 propuestas a las que ha llegado cada uno de los grupos y, si la actividad requiere consenso con cada una de las ideas, se hará de nuevo el procedimiento con un solo grupo (se votan).

La técnica se utiliza para proponer, resumir, generar, pero no para evaluar problemas.

Se tipifican 8 tipologías, aunque hay autores que tipifican más y otros menos.

En concreto, son:

Rol de líder. Rol muy asociado a la personalidad y rasgo del carácter del participante. Muchos lo identifican como la personalidad fuerte del equipo. Es la persona que convence cuando se expresa ante los demás y éstos lo escuchan.

Inconveniente: en ocasiones, la participación, cuando no están al mismo nivel, tienden a guardar silencio pero no porque asienten sus decisiones sino porque las desconocen o porque no se sienten seguros de lo que quiere decir.

Un líder con carácter fuerte o alto status puede inhibir la respuesta del equipo de trabajo.

Rol demorador. Constantemente procura calmar los nervios, tensiones o situaciones tensas dentro del equipo. Suele ser un participante muy tolerante, conciliador y con una gran capacidad de escucha.

Rol de experto. Es el participante que siempre está dispuesto a informar y aportar aquellos datos que el grupo le requiere.

Inconveniente: puede resultar, más que un experto, un sabelotodo.

El experto es objetivo, clarificador, poco dubitativo, ordenado.

Rol clarificador. Participante que pide explicaciones, precisa términos, se preocupa por saber si todos han comprendido lo que se acaba de decir. Suele ser ese participante que el resto agradece que exista porque hace preguntas que nadie se atrevería a hacerlas.

Es extrovertido, abierto.

Rol acelerador. Propio de aquellos participantes que tienen poca paciencia y se desesperan cuando el resto del equipo se pierde o se enreda en discusiones.

Es poco dado a perder el tiempo en decisiones, tareas,… Es orientado a la norma.

Rol alentador. Participante que siempre encuentra palabras justas y acordes con cada una de las intervenciones del resto de participantes. Orientado a la relación, motivador y estimulante.

Rol líder institucional. La representa el miembro de mayor autoridad o status dentro del equipo. El crítico, el que censura todo aquello que se dice o se hace.

Rol jovial. Debe ser controlado por el resto de los participantes. Es el que hacer reír, de todo saca un chiste, se toma poco en serio la reunión, la toma de decisiones,…

Cuando pretendemos crear un equipo de trabajo, tenemos que tener en cuenta varios elementos que son importantes a la hora de la creación porque pueden suponer el éxito o fracaso del mismo.

Así, si dividimos esos elementos importantes tenemos que debemos fijarnos en:

• Misión:

o    Productos/servicios.

o    Mercado.

o    Filosofía.

• Estructura:

o    Sencilla.

o    Agil.

o    Flexible.

• Cultura:

o    Fuerte (sólida).

o    Proceso de socialización.

o    Compromiso dirección.

• Dirección:

o    Participativa.

o    Aprovechar las ideas de todos.

o    Descentralizada (rotativa).

• Personal interno:

o    Actitudes.

o    Gestor del cambio.

o    Creatividad.

o    Confianza.

o    Autonomía.

o    Compromiso.

o    Responsabilidad.

o    Retroalimentación

o    Calidad.

• Clientes/usuarios:

o    El objetivo principal.

El líder tiene que cumplir con distintos papeles o roles. Entre ellos:

• Hacer participar a los miembros. La participación es el proceso a través del cual el director proporciona a los miembros, en sus debidas condiciones, oportunidades diversas y variadas para intervenir en las decisiones que les afecten. Es sinónimo de tener confianza con esas personas.
• Favorecer la cohesión. Es aquel proceso a través del cual surge entre el coordinador y los integrantes del grupo, ese sentido del NOSOTROS. Esto puede responder a un sentimiento afectivo, de bienestar entre los distintos miembros.

Existen distintos tipos de cohesión: socioemocional e instrumental. En cualquier caso ha de procurar:

1. Procurar que el grupo sea reducido.
2. Conseguir una imagen pública.
3. Estimular la interacción entre los miembros.
4. Hacer énfasis en los intereses comunes.
5. Señalar los logros de los competidores.
6. Aclarar los objetivos del grupo.
7. Asignar a cada grupo de trabajo (parte de la opción vital que se realiza dentro del grupo).
8. Saber canalizar los talentos hacía los objetivos que se proponen.
9.  Reforzar las contribuciones de cada miembro.
10. Recordar que se necesitan mutuamente para realizar la tarea.

• Dar apoyo.
• Dar confianza. Es esa fe recíproca, en las intenciones (lo que no se ve) y en la conducta (lo que se ve) de otras personas. Se puede mantener la comunicación: Con la comunicación; el apoyo, el respeto, la justicia, demostrando la competencia técnica y social,…
• Cooperar en las actividades.
• Ser tolerante.
• Motivar a los trabajadores.