Incentivos a l/p. Buscan motivar y premiar a los administradores por el crecimiento y la prosperidad de la firma a l/p, inyectar una perspectiva a l/p en las decisiones de los ejecutivos y propiciar que los ejecutivos se queden en la firma brindándoles la posibilidad de acumular capital que podrán cobrar en efectivo dentro de algunos años.

Se recibe incentivos a l/p ya sea en forma de capital social de la empresa (programas de acciones) o una combinación de recompensas en efectivo y de acciones.

Críticas: 1) los ejecutivos no saben cuánto vale su participación el capital social de la firma porque su valor dependerá del precio de las acciones cuando las vendan; 2) el ejecutivo probablemente tendrá muy poco control sobre el valor de las acciones de la empresa; 3) el diseño de los planes de incentivos a l/p implica realizar muchos juicios de valor y éstos no suelen hacerse en coherencia con la consecución de objetivos estratégicos de firma a l/p.

El plan de remuneración de un ejecutivo será más eficaz: 1) si equilibran correctamente las recompensas de los logros a c/p al tiempo que motiva al ejecutivo a tener en cuenta el rendimiento a l/p de la firma; 2) si los incentivos están relacionados con la estrategia general de la empresa; 3) si la junta directiva puede hacer juicios razonados sobre el buen hacer del ejecutivo en su papel; 4) si el ejecutivo tiene cierto control sobre los factores utilizados para calcular la cuantía del incentivo.
Salario e incentivos a c/p. Las primas de los ejecutivos suelen ser incentivos a c/p relacionados con los objetivos anuales concretos de la empresa.

Hay dos preocupaciones respecto a las primas anuales de los ejecutivos: 1) puesto que los ejecutivos buscan primas pueden tomar decisiones que tengan resultados a c/P a costa del rendimiento a l/p; 2) muchos programas de primas son en realidad complementos al salario que el director general puede esperar recibir con independencia del rendimiento de la empresa; 3) el pago de primas impresionantes a los altos ejecutivos ha creado un gran resentimiento entre los directivos intermedios.

Casi todas las empresas tienen bonos anuales que motivan el desempeño de los administradores y ejecutivos a c/p. Los bonos a c/p pueden producir ajustes del 25% o más por arriba o por abajo del total de la retribución.

Hay 3 cuestiones básicas:

- Elección para el bono. El montante del bono suele ser mayor para los ejecutivos de nivel más alto.

- Cuánto se debe pagar. Montón total de dinero para bonos que habrá disponible y se puede tomar de distintas maneras:

o Fórmula no deducible: se usa un % directo (generalmente de ingresos netos de la compañía) para crear un fondo de incentivos a c/p.

o Fórmula deducible: el fondo para incentivos a c/p se debe empezar a formular después de que le empresa ha llegado a un nivel determinado de ganancias.

- Premios individuales. Por lo normal se establece una meta para el bono que se pagará a cada uno de los puestos que puedan ser candidatos y después se aplican ajustes para un desempeño superior o inferior al de la meta.

En las organizaciones, los bonos para los administradores y los ejecutivos deberían estar relacionados con el desempeño de la organización y también con el individual. Varias formas:

- Método del premio dividido: el bono se divide en 2 partes: 1) uno basado en su esfuerzo individual y uno basado en el desempeño global de la organización.

Inconveniente: se paga demasiado a la persona que tiene un desempeño marginal y que, a pesar de que su desempeño es mediocre, al final de cuentas recibe el 2º bono basado en la organización.

- Método multiplicador: el administrador que tuvo un desempeño individual malo ni siquiera podría recibir un bono basado en el desempeño de la firma, partiendo de la idea de que el bono debe ser producto del desempeño individual y del de la firma.

Sea cual sea el método las personas que tienen un desempeño destacado jamás deben percibir una cantidad inferior a su premio normal, sea cual fuere el desempeño de la firma, y deben obtener premios sustancialmente más grandes que los otros administradores.

Por el contrario, las personas que tiene un desempeño marginal o por abajo del promedio, jamás deben recibir premios normales ni promedio, y las que tienen un desempeño malo no deben recibir nada.

A la hora de hablar de grupos y equipos, tenemos que tener bien claras las diferencias entre ellas que son:

Grupo: son dos o más personas, que interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos específicos.

Grupo de Trabajo: es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeño mayor que la suma total de los insumos.

Equipo: es un grupo de personas que superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido común y experiencia, son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.

Equipo de Trabajo: genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la participación de los empleados en las decisiones operación.

PARA GENERAR, EVALUAR IDEAS Y TOMAR DECISIONES

Técnicas:
- Tormenta de ideas.
- Grupo nominal.
- Técnica Delphi (en auge on –line).
- Phillips 6/6.

Tormenta de ideas

Objetivo: pretende superar las prisiones del conformismo que se dan en un equipo de trabajo.

Las prisiones de conformidad, cuando surgen, son las causas que hace que tarde la aparición de ideas creativas lo que se intenta evitar con la tormenta de ideas.

Fases:
1. Mientras más ideas mejor, no importa la calidad.
2. Ideas cuantitativas y cualitativas.

Ventajas: Ayuda a ordenar y agilizar las tareas siempre que requieran innovación, rapidez, creatividad; útil para realizar diagnósticos, sobretodo para conocer, lo que un grupo piensa de la tarea o actividad a desarrollar; se permite discutir y profundizar de forma colectiva en el desarrollo de actividades y tareas encomendadas; permite reflejar de forma fácil y rápida las conclusiones a las cuales se llega a partir de una discusión colectiva; facilita la planificación de las acciones futuras; posibilita una mejora de la evaluación ya que es desde la opinión del grupo; favorece el rol activo.

Desventajas: para que sea óptimo, es necesario un alto nivel de concentración poco conseguido en el colectivo del equipo. Tiene que ver tanto con la información como con el orden y la organización que debe darse en una serie de tormentas de ideas; sólo puede ser aplicable a equipos muy pequeños y requiere por parte de los participantes mucha claridad para exponer sus ideas y clarificarlos.

EXPLICATIVAS

Se utilizan para explicar o detectar en determinados grupos de trabajo el nivel de información que, sobre un determinado aspecto o tema, tiene el equipo.

Las diferentes técnicas son:

- Técnica interrogativa o de preguntas.

- Mesa redonda.

- Estudios de casos.

- Foro.

- Seminario.

En todas ellas, el especialista o conductor del equipo es el responsable de exponer, preguntar, explicar o desarrollar el tema o asunto a trata.

La actuación del individuo como ente singular es mínima. Pretende establecer un diálogo e intercambio de ideas a través de las preguntas y respuestas que se van formulando en el desarrollo de las sesiones.

Permite indagar o conocer sobre el nivel de información, experiencias, intercambio de opiniones, detecta el nivel de comprensión, evalúa el logro de los objetivos,…

Se utilizan dos tipos de preguntas:

- Informativas o de memoria: datos personales o información general del grupo.

- Reflexión o razonamiento: uso de muchos tipos de preguntas (analíticas, sintéticas, deductivas, introductivas, selectivas, de clasificación, valorativas, críticas o explicativas).

Ventajas:

- Atraen la atención de los individuos y el raciocinio ya que permiten comparar, analizar, juzgar y permite analizar críticamente tanto las preguntas como las respuestas.

- Sirven de diagnóstico, conocimiento exhaustivo sobre la información sobre un asunto que tiene el grupo.

- Permite ir evaluando de forma progresiva si los objetivos se cumplen.

- Propicia la relación entre interlocutor y el propio equipo.

Desventajas:

- Son muy negativas cuando el conductor del equipo hace uso de ella para calificar o evaluar el desempeño del grupo.

Los expertos en técnicas explicativas dan unas recomendaciones:

- Que se preparen previamente las preguntas sin dejarse ninguna a la improvisación.

- Contenido: ni fáciles ni difíciles. Deben desarrollarse preguntas que inciten al razonamiento evitando preguntas cerradas.

- Utilizar refuerzos positivos (corregir de manera orientadora, halagar,…).

- Corregir inmediatamente las respuestas erróneas.

- Cuando las tareas están tan relacionadas entre sí que resulta difícil determinar qué ha hecho cada cual.

- Cuando la organización de la empresa facilita la aplicación de incentivos por equipos (existen pocos niveles jerárquicos y los equipos de un mismo nivel realizan la mayor parte de su trabajo con poca dependencia de sus supervisores o de la alta dirección; la tecnología permite separar el trabajo en grupos relativamente independientes y autocontenidos; los empleados se comprometen con su trabajo y están intrínsecamente motivados; la firma insiste en los objetivos de grupo).

- Cuando el objetivo consiste en fomentar el espíritu empresarial de los grupos de trabajo autodirigidos.

VENTAJAS DE LOS PLANES POR EQUIPOS

- Fomentan la consistencia del grupo. Los incentivos por equipos pueden motivar a los miembros del grupo para comportarse y pensar como una unidad y no como individuos que compiten entre sí.

- Facilitan la medición del rendimiento. Una serie de estudios ha demostrado que el rendimiento se puede medir con más precisión y fiabilidad para un equipo completo que en relación con los individuos.

- Refuerzan la planificación y la solución de problemas en grupo y contribuyen a conseguir su colaboración.

- Facilitan la capacitación en la práctica ya que cada uno de los miembros del grupo tiene interés en que los miembros nuevos lo aprendan todo lo más rápido posible.

INCONVENIENTES DE LOS PLANES POR EQUIPOS

- Posible falta de ajuste con los valores culturales individualistas. Los incentivos individuales probablemente fracasen en sociedades con una orientación colectiva.

- El oportunismo. En cualquier grupo algunos individuos se esfuerzan más que otros. Los que contribuyen muy poco al equipo, por falta de esfuerzo o de capacidad se llaman gorrones. Cuando todos los miembros del equipo reciben la misma recompensa por el resultado del equipo, se producirán quejas por la injusticia que se comete. Como resultado aparece el conflicto y la no cooperación.

- Presiones sociales para limitar el rendimiento. Si el ambiente de las relaciones laborales es hostil o la firma tiene un historial de promesas incumplidas, la dinámica de grupo puede derivar en el establecimiento de límites artificiales al rendimiento. Ej. Los pilotos de las líneas aéreas comerciales quieren mostrar su descontento y acuerdan la “huelga de celo” (aplican todas las normas, sin excepción, lo que provoca la ralentización global del trabajo).

- Dificultades a la hora de identificar a los grupos relevantes. La definición de equipo puede resultar difícil porque los diversos grupos pueden ser muy interdependientes, lo que dificulta la identificación de lo que ha hecho cada uno. Además, una persona puede pertenecer a más de un equipo y los equipos pueden cambiar frecuentemente de miembros.

- Competencia entre grupos que provoca una caída del rendimiento global. Un equipo puede centrarse tanto en maximizar su propio rendimiento que termina compitiendo con otros equipos. Los resultados son bastante indeseables.