El buen clima laboral, el compañerismo, y el bienestar del empleado son fundamentales puntos estratégicos que llevan al éxito empresarial. Pero hay un factor que no falla, un buen empleador es la columna vertebral de esta situación de bienestar que todos como trabajadores deseamos.

A un buen empleador lo caracterizan ciertas actitudes tales como poseer una buena política de recursos humanos, valores, responsabilidad y motivación, que contribuyen al bienestar laboral.

Existen diversos tipos de empleadores, buenos y malos, positivos y negativos, entre estos últimos se diferencian marcados perfiles que nadie desea ver en su propio jefe: los irresponsables; aquellos que no asumen el compromiso y tienden a echar culpas a los demás. Los egoístas; aquellos jefes que solo les importa su bienestar sin importar lo que suceda en su entorno de colaboradores y peor aún, bloquear a sus empleados mas talentosos y de esta manera no poner en riesgo su puesto dentro de la empresa. La insensibilidad y poca seguridad en si mismos son actitudes que perciben algunos jefes que, con su actitud y trato hacia sus subalternos, dejan de lado la parte humana para focalizarse en el costado cuantitativo los mismos.

Hasta esta parte hemos hablado de las características menos valoradas de un jefe, pero claro que existen perfiles positivos. Un jefe debe conocer y saber de cada uno de sus empleados mas allá de lo laboral, enterarse de sus necesidades personales.

Los jefes atentos y motivadores serán de esta manera, los perfiles que todos queremos ver en nuestros superiores. Entre sus actitudes mas sobresalientes se valora el poder de convencimiento y/o convocatoria, reconocimiento de un trabajo logrado, y la calma en los peores momentos. Liderazgo, comunicación, madurez y control de la situación, terminan de completar las características principales de nuestros superiores.

Un buen jefe, estimulador y respetuoso anima, impulsa y brinda a su equipo de trabajo un excelente clima laboral. De esta manera los trabajadores terminamos nuestras tareas dentro de las horas establecidas en un ambiente cordial y de respeto.

Si usted hiciera una lista de las mejores cinco reglas para lograr el éxito, ¿cuáles serían y qué lugar ocuparía el ‘factor gente’ en ellas?

En nombre de sus estudiantes de administración de empresas en el nivel de preparatoria, Annette Moran, de Wavell Heights, Queensland, formuló una pregunta similar.

El ‘factor gente’ aparece una y otra vez en mi lista de los mejores consejos. Es la base de muchos éxitos empresariales y, debido a que muchos líderes empresariales lo descartan, es la causa de innumerables fracasos.

Si bien la corriente actual de pensamiento en las escuelas de administración asegura que todo lo que necesita alguien con una idea para triunfar es enfoque, claridad y un buen plan de negocios, yo he encontrado que es mucho más importante reunir un gran equipo, que esté unido por una motivación poderosa, decisión y valor. Analicemos cómo se debe empezar.

1. Encuentre gente buena.

Los éxitos de las empresas Virgin como Active, Atlantic, Money y Mobile estuvieron todos basados en que supimos reunir un gran equipo gerencial que poseía visión, pasión y un sentido verdadero de propiedad.

Buscamos, específicamente, líderes que tengan la capacidad de escuchar la retroalimentación que les dan los empleados y clientes; esto es crucial para mantener fresco e innovador un producto o servicio. Con frecuencia, cuando las cosas empiezan a marchar mal, se dará cuenta que los miembros del personal se sienten ignorados y que las ideas buenas no están subiendo a la superficie.

Un buen dirigente debe tener carácter para adoptar decisiones complejos, y la pasión y capacidad para inspirar a su personal y hacerlos seguir adelante en tiempos difíciles.

2. Darse cuenta de que los empleados son el negocio.

Un negocio exitoso no es el producto o servicio que vende, su cadena de abastecimiento o su cultura corporativa; es un grupo de gente estrechamente unido por un propósito y una visión comunes. En el caso de Virgin, volamos los mismos aviones que utiliza la competencia y nuestros gimnasios ofrecen buena parte del mismo equipo que tienen otros gimnasios. ¿Qué separa a los negocios Virgin de la competencia? Nuestros empleados.

El plan de negocios mejor diseñado no servirá para nada si no es ejecutado por personal entusiasta y apasionado. Esto es especialmente cierto cuando las cosas van ligeramente mal; un equipo cordial y con iniciativa, frecuentemente puede atraer a la gente, impidiendo un desastre potencial o incluso dándole un giro para su beneficio.

A principios de este año, un vuelo de Virgin America fue desviado de Nueva York a un aeropuerto en el cercano Connecticut, a causa del mal tiempo. Los pasajeros se vieron atrapados en la aeronave durante muchas horas mientras, se arreglaba el clima. Todo tardó demasiado tiempo.

Más tarde, el propio CEO David Cush llamó a vario de los pasajeros para disculparse, lo que quizá haya dado a esos clientes una idea de que todos los miembros del personal de Virgin habían estado preocupados por ellos.

3. Destaque lo mejor en su gente, sea generoso con sus elogios, nunca critique.

En lugar de enfocarse en los errores, un líder necesita resaltar cada día a alguien cuando está haciendo algo bien. Si esta cultura de alentar el desarrollo de los empleados mediante el reconocimiento y el elogio empieza desde arriba, irá muy lejos en cuanto a desvanecer el temor al fracaso de los trabajadores, mismo que puede impedir el crecimiento de una empresa, particularmente en los primeros días.

Cuando ocurren errores -lo cual es inevitable- siempre adopte la actitud de que es preciso aprender de ellos y de no seguir lamentándose por lo que salió mal.

4. No se lo tome demasiado en serio.

En Virgin nos enorgullecemos de tratar de encontrar la diversión en nuestro trabajo, por lo que quiero decir que tratamos de asegurarnos de que, tanto nuestro personal como nuestros clientes tengan una verdadera sensación de calidez y afecto. Yo he encabezado abiertamente esta actitud -divirtiéndome con disfraces, intentando toda clase de peripecias, y en general, demostrando que no me tomo muy en serio a mí mismo.

Mi enfoque seguramente no funcionará para todos los negocios, pero mantener un sentido de la perspectiva y no permitir que la gerencia sea vista como aislada ayudará a mantener a su personal de su lado.

Para alentar el sentido de cordialidad e interés personal de sus empleados en las necesidades de sus clientes es crucial asegurarse de que todos los que trabajan con usted disfruten de lo que hacen, lo que significa que todos deben estar orgullosos de su compañía.

5. ¡Al diablo, hágalo!

Finalmente, para triunfar en los negocios es preciso tener la valentía para intentarlo. Empezar una empresa o negocio es un gran riesgo; un empresario necesita decisión y la convicción de que superará los primeros obstáculos. La mayoría de las empresas nuevas fracasan en los primeros años, así que un ingrediente clave del éxito es la capacidad de levantarse e intentarlo de nuevo.

Si empieza a parecer que su negocio no va a poder sobrevivir, algunos en su equipo quizá pierdan su valor. En ese momento crucial, su conocimiento del ‘factor gente’ puede salvar o hundir su compañía.

Nicki McKensie

Hace años el desarrollo profesional en la empresa estaba relacionado con ascender, no sólo en sueldo, sino en responsabilidades. Se trataba de ir buscando la vía para desempeñar puestos de más o menos jefatura y que implicaran un mayor salario, pero también más responsabilidades…. aunque anecdóticamente, les cuento el caso de un empleado que entró en una empresa como becario a los 21 años de edad y ya a los seis meses de experiencia era totalmente autónomo en las tareas asignadas. Pues bien, durante 18 años más siguió realizando las mismas tareas con igual eficiencia y evolucionó, ascendió o promocionó desde Becario de Cálculo de Rutas de Fluidos, hasta Superintendente de Cálculo de Rutas de Fluidos, cuadruplicando su sueldo. Nada más cumplir los 40 años, se despidió de la empresa, se marchó al Japon, estudió el método Kaizen y se hizo consultor de calidad total.

Las posteriores evoluciones de los sistemas de promoción dentro de las empresas trajo al mundo de los RRHH un nuevo modelo para determinar el desarrollo profesional de los empleados, exigiendo para ello cierta formación y el cumplimiento de exámenes y de méritos relacionados con la afinidad, la idoneidad y la experiencia. Para superar estas pruebas era necesario aprobar diferentes cursos de formación, que incluso se alejaban de las características del puesto vacante.

En este caso, la formación otorgaba puntos para el desarrollo. A partir de ahí, RRHH fue experimentando con nuevas técnicas para incentivar y para medir el desarrollo, de las cuales surgieron los primeros pasos para la Evaluación del Desempeño, para la Medición de la Eficiencia y otros sistemas evaluativos.

Posteriormente, con la llegada de los Planes de Carrera para titulados, la prioridad para el desarrollo y para entrar en las empresas fueron los títulos universitarios, ya fuera para hacer fotocopias o para meter datos en una BBDD.

La consecuencia de todos estos sistemas es que hoy se busca el desarrollo a partir de métodos que facilitan el crecimiento de las personas en función de requisitos predeterminados, que no siempre valoran aquello que más debe ser tenido en cuenta como mérito: el esfuerzo, que siempre sería la variable que más pesara en una ecuación, que además incluyera, por supuesto, la capacidad (conocimientos, habilidades, competencias, rasgos de personalidad…) y sin olvidarnos de la voluntad.

Los Planes de Carrera obviaban la voluntad, entendida en dos aspectos: la voluntad de adscribirse al Plan, y la voluntad de adherirse al proyecto de la empresa, por lo que (esto no sucedía los primeros meses de trabajo en el Plan, sino conforme se trataba como reyes a los “elegidos”) iba derivando en engreimiento, soberbia y “bajada de brazos”.

Quizás sea necesario integrar un nuevo enfoque, incluir la equidad para impulsar el desarrollo considerando un mayor peso del esfuerzo y de la voluntad (compromiso) y a partir de su valoración ayudar al avance de los empleados mejor calificados, con su posterior recompensa y promoción.

Más allá de los sistemas, la ley natural indica premiar el esfuerzo (que es la parte más importante del mérito), de lo contrario quien no recibe el premio, pero sí se ha sacrificado, pensará en silencio que no merece la pena esforzarse para conseguirlo.. y no se esforzará más, “enfermedad” llamada pereza y que se transmite por contagio visual.

Por otro lado, no debemos empujar a desarrollarse a quien no quiera, porque hay personas de gran valía que no quieren salir de donde están por multitud de razones. Están en su derecho y hay que respetarlas; aunque, quizá, sería conveniente incentivarlas para ver si podemos remover su deseo, pero lo justito justito para que no se sientan violentadas.

En definitiva, la búsqueda de quien quiere desarrollarse debe obligar a encontrar a quien tiene las capacidades (cinéticas o potenciales), después proponerle el esfuerzo y al final que levante la mano para decir “yo quiero ser parte de ese proyecto”.

El mejor formador de un equipo es el propio directivo. La formación no es un evento aislado, sino un proceso continuo. Y este proceso continuo solo puede mantenerse si el directivo está involucrado. Es necesario que las actividades formativas sean compatibles con una agenda llena pero, sobre todo, para que la formación dé sus frutos hay que darle su tiempo para que las personas la apliquen y se convierta en un hábito.

En cuanto a contenidos, deberían ser los adecuados para que los directivos que deseen generar alto rendimiento tengan las siguientes características:

- Eficacia. O sea capacidad para saber lo que hay que hacer y convencer a los demás de que así lo vean.

- Conducta. Debe tener una cuidada manera de actuar.

- Apertura. Un líder considerar las opiniones de los demás y, de creerlo oportuno, adoptarlas.
- Capacidad para el estímulo. Todavía más importante que sus actos es el estímulo que genera.

El líder eficaz consigue que sus colaboradores se interesen por su trabajo y aporten sus ideas. Tal vez la mayor pérdida de nuestra sociedad no es el despilfarro de los recursos que nos ofrece la naturaleza sino el despilfarro y desprecio de los recursos humanos.

Talento, según la Real Academia Española, es sinónimo de inteligencia y aptitud. Un talentoso es una persona inteligente o apta para determinada ocupación.

Desde hace algún tiempo a la fecha se ha hablado mucho de la necesidad de las empresas por retener talentos. Sin embargo, muchos gerentes de Recursos Humanos piensan que retener talentos es disminuir la rotación de su personal: “que una buena gestión de retención es que la gente no se vaya”. Pero, ¿acaso no sería bueno para la empresa que algunos de sus trabajadores emprendieran rumbo hacia otras, ya que su aporte es bajo o nulo?

Imagine que los trabajadores de una empresa se pusieran en una fila, desde aquél que agrega más valor y posee un mayor compromiso, hasta el típico personaje oportunista, que no trabaja, que no cumple sus metas, que genera ruidos en la comunicación interna, que daña el clima organizacional ya que todos se dan cuenta de su nefasta actitud, y que por diversas razones, generalmente presupuestarias, políticas o familiares, no es despedido como bien se merece.

Por tanto, cuando se habla de retención, no se refiere a mantener a todos los trabajadores, sino a los claves del éxito, a los que poseen talento. Se plantea, siguiendo una curva normal, que los empleados talentosos son un 15% de la empresa, mismo porcentaje para los nefastos. El resto, el 70%, corresponde a los trabajadores que realizan el trabajo encomendado, sin brillo alguno, pero cumpliendo con su labor.

Un programa de retención, en primer lugar, no depende sólo del gerente de Recursos Humanos, sino del Gerente General y de su equipo. Segundo, consiste en que el núcleo de gobierno conozca la empresa. Conocer la empresa significa saber quién hace qué cosa y de qué manera. A veces, el poseer un puesto importante con muchas secretarias, asesores y subalternos que actúan como filtro impide saber lo que está sucediendo, incluso hay ocasiones en que el estafeta es capaz de realizar diagnósticos de clima o cultura organizacional, descripciones de puestos entre otras cosas, con mayor conocimiento de la organización que los niveles superiores.

Un tercer punto es detectar quiénes son los líderes al interior de la empresa. Pensar que en una organización todos son líderes es asumir que puede haber un ejército sólo con Generales. Para poder identificar a sus líderes, se debe verificar quiénes mueven la empresa, quiénes son los creativos, y que a veces no cumplen las políticas, o los horarios, pero son los que dan las ideas, los contactos, en fin, el trabajo diferenciador. Ellos son el talento. Ellos son el motor de la empresa.

Puede que ellos no ocupen grandes puestos, de hecho se encuentran dispersos por el organigrama, y se juntan, se buscan y se encuentran. La manera en que se distribuye ese 15% talentoso en la estructura de la empresa es clave en sus resultados finales, en su productividad y en su competitividad. Pues bien, la retención de talentos consiste en identificarlos para darles el espacio para su desarrollo y retenerlos. El espacio que requieren para su desarrollo puede ser alguna capacitación, algún curso, alguna especialización, alguna experiencia, etc. Retenerlos, es premiarlos, felicitarles, “hacerles cariño”. En caso contrario, el capital humano de su empresa disminuirá.

¿Es capaz usted de identificar al talento de su empresa?