El mejor formador de un equipo es el propio directivo. La formación no es un evento aislado, sino un proceso continuo. Y este proceso continuo solo puede mantenerse si el directivo está involucrado. Es necesario que las actividades formativas sean compatibles con una agenda llena pero, sobre todo, para que la formación dé sus frutos hay que darle su tiempo para que las personas la apliquen y se convierta en un hábito.

En cuanto a contenidos, deberían ser los adecuados para que los directivos que deseen generar alto rendimiento tengan las siguientes características:

- Eficacia. O sea capacidad para saber lo que hay que hacer y convencer a los demás de que así lo vean.

- Conducta. Debe tener una cuidada manera de actuar.

- Apertura. Un líder considerar las opiniones de los demás y, de creerlo oportuno, adoptarlas.
- Capacidad para el estímulo. Todavía más importante que sus actos es el estímulo que genera.

El líder eficaz consigue que sus colaboradores se interesen por su trabajo y aporten sus ideas. Tal vez la mayor pérdida de nuestra sociedad no es el despilfarro de los recursos que nos ofrece la naturaleza sino el despilfarro y desprecio de los recursos humanos.

Talento, según la Real Academia Española, es sinónimo de inteligencia y aptitud. Un talentoso es una persona inteligente o apta para determinada ocupación.

Desde hace algún tiempo a la fecha se ha hablado mucho de la necesidad de las empresas por retener talentos. Sin embargo, muchos gerentes de Recursos Humanos piensan que retener talentos es disminuir la rotación de su personal: “que una buena gestión de retención es que la gente no se vaya”. Pero, ¿acaso no sería bueno para la empresa que algunos de sus trabajadores emprendieran rumbo hacia otras, ya que su aporte es bajo o nulo?

Imagine que los trabajadores de una empresa se pusieran en una fila, desde aquél que agrega más valor y posee un mayor compromiso, hasta el típico personaje oportunista, que no trabaja, que no cumple sus metas, que genera ruidos en la comunicación interna, que daña el clima organizacional ya que todos se dan cuenta de su nefasta actitud, y que por diversas razones, generalmente presupuestarias, políticas o familiares, no es despedido como bien se merece.

Por tanto, cuando se habla de retención, no se refiere a mantener a todos los trabajadores, sino a los claves del éxito, a los que poseen talento. Se plantea, siguiendo una curva normal, que los empleados talentosos son un 15% de la empresa, mismo porcentaje para los nefastos. El resto, el 70%, corresponde a los trabajadores que realizan el trabajo encomendado, sin brillo alguno, pero cumpliendo con su labor.

Un programa de retención, en primer lugar, no depende sólo del gerente de Recursos Humanos, sino del Gerente General y de su equipo. Segundo, consiste en que el núcleo de gobierno conozca la empresa. Conocer la empresa significa saber quién hace qué cosa y de qué manera. A veces, el poseer un puesto importante con muchas secretarias, asesores y subalternos que actúan como filtro impide saber lo que está sucediendo, incluso hay ocasiones en que el estafeta es capaz de realizar diagnósticos de clima o cultura organizacional, descripciones de puestos entre otras cosas, con mayor conocimiento de la organización que los niveles superiores.

Un tercer punto es detectar quiénes son los líderes al interior de la empresa. Pensar que en una organización todos son líderes es asumir que puede haber un ejército sólo con Generales. Para poder identificar a sus líderes, se debe verificar quiénes mueven la empresa, quiénes son los creativos, y que a veces no cumplen las políticas, o los horarios, pero son los que dan las ideas, los contactos, en fin, el trabajo diferenciador. Ellos son el talento. Ellos son el motor de la empresa.

Puede que ellos no ocupen grandes puestos, de hecho se encuentran dispersos por el organigrama, y se juntan, se buscan y se encuentran. La manera en que se distribuye ese 15% talentoso en la estructura de la empresa es clave en sus resultados finales, en su productividad y en su competitividad. Pues bien, la retención de talentos consiste en identificarlos para darles el espacio para su desarrollo y retenerlos. El espacio que requieren para su desarrollo puede ser alguna capacitación, algún curso, alguna especialización, alguna experiencia, etc. Retenerlos, es premiarlos, felicitarles, “hacerles cariño”. En caso contrario, el capital humano de su empresa disminuirá.

¿Es capaz usted de identificar al talento de su empresa?

Entre las figuras más importantes del management mundial la consultora internacional Accenture publicó un ranking anual de 2009.

Al igual que en años anteriores, el ranking fue elaborado teniendo en cuenta los siguientes factores:

- Número de búsquedas en Google
- Número de citas en el Social Sciences Citation Index
- Menciones en las bases de datos de LexisNexis

¿Quiénes son? ¿A qué institución pertenecen?

1. Michael Porter, profesor de la Harvard Business School y padre de la estrategia moderna y autor de best sellers como “Competitive Strategy” y “Competitive Advantage”.

2. Tom Peters quien ha publicado “Liberation Management” y “The Pursuit of WOW”.

3. Robert B. Reich, Secretario de Trabajo durante la administración Clinton, conocido defensor de los derechos de los trabajadores. Escribió “The Work of Nations”.

4. Peter F. Drucker, considerado el padre del “Management Thinking”. Autor de “Post-Capitalist Society” y “The Effective Executive”. Falleció en 2005 con casi 95 años.

5. Gary S. Becker, Premio Nobel de Economía por su trabajo en economía del comportamiento. Autor de “Human Capital” y “The Economics of Life”.

6. Peter M. Senge, autor de “The Fifth Discipline”. Ponente senior en la Sloan School of Management del MIT.

7. Gary Hamel, es considerado uno de los grandes pensadores en innovación y estrategia. Coautor con Prahalad de “Competing for the Future”.

8. Alvin Toffler, autor de libros como “Future Shock” y “The Third Wave”.

9. Hal R. Varian, autor de “Information Rules” y columnista en temas de tecnología en el New York Times.

10. Daniel Goleman, autor y creador del concepto “Inteligencia Emocional”. Recientemente describió las aplicaciones del concepto al management en “Primal Leadership”

11. Rosabeth Moss Kanter, autora de “World Class”, “Evolve!” y “The Change Masters”. Profesora de la Harvard Business School.

12. Ronald H. Coase, Premio Nobel en Economía por su trabajo en costos de transacción y derechos de propiedad.

13. Lester Thurow, autor de “Building Wealth” y “Face to Face”. Decano de la Sloan School of Management en el MIT.

14. Charles Handy, filósofo social autor de “The Age of Unreason” y “The Age of Paradox”.

15. Paul Romer, autor de la “Nueva Teoría de Crecimiento” y la “Ley de Ingresos Crecientes”. Profesor en la Escuela de Negocios de Stanford.

16. Henry Mintzberg, autor de “The Rise and Fall of Strategic Planning”. Profesor de management en la universidad McGill.

17. Stephen R. Covey, autor de “Seven Habits of Highly Effective People” y otras guías de mejora personal.

18. Michael Hammer, junto con James Champy, desarrolló el concepto de Reingeniería de Procesos en “Reengineering The Corporation”.

19. Bill Gates, dueño Microsoft. Con su sistema operativo Windows, reinventó la forma de trabajar de millones de empresas.

20. Warren Bennis, autor de “On Becoming a Leader”. También coautor de Geeks & Geezers, Bennis es cofundador del Leadership Institute de la Universidad de California del Sur.

No hay nada como un nuevo trabajo para probar y expandir sus habilidades de liderazgo; pero esas oportunidades no llegan tan seguidamente. Así que busque maneras de crecer como líder en su trabajo actual:Reformule su trabajo actual para encontrar en él nuevos desafíos. Repiense su enfoque hacia una responsabilidad que ya tiene, intercambie tareas con un colega o asuma un rol necesario pero que actualmente nadie hace.

Asuma tareas temporales que ofrezcan desafíos nuevos. Busque proyectos, grupos de trabajo y eventos en los que pueda participar durante periodos breves. Aprenderá nuevas habilidades y ampliará su perspectiva respecto de cómo funciona su empresa.

También piense en ser voluntario en una tarea que nunca haya hecho antes en una comunidad o en una organización profesional, como organizar una recaudación de fondos o moderar un panel de discusión. Obtendrá una sólida experiencia de liderazgo sin elevar su carga de trabajo en la oficina.