Tipos de incentivos a l/p

- Programas de acciones:

o Opciones sobre acciones. Permiten al ejecutivo adquirir una cantidad predeterminada de acciones de la firma durante cierto periodo de tiempo (que puede llegar hasta 10 años como máximo a un precio favorable).

o Planes de compra de acciones. Ofrece un periodo de tiempo muy pequeño (2 ó 3 meses) durante los cuales el ejecutivo puede elegir comprar acciones a un coste que es menor o igual al valor justo del mercado (planes abiertos a todos los empleados).

o Planes restringidos de acciones. Ofrece al ejecutivo un paquete de acciones pagando poco o nada a cambio de quedarse en la firma durante cierto periodo de tiempo (ej. 4 años). Si el ejecutivo se va antes de haber cumplido el periodo, se anulan todos los derechos sobre acciones.

o Gratificaciones con acciones. Ofrecen al ejecutivo actividades gratuitas sin condiciones. A menudo se utiliza como prima que firmar y se ofrece una única vez con fines de reclutamiento.

o Acciones mediante fórmulas. Ofrecen acciones al ejecutivo como regalo o a un precio estipulado. A diferencia de otras acciones, el valor de las acciones no es el del mercado, sino que se calcula utilizando una fórmula predeterminada (valor contable, activos – pasivos, nº de acciones en circulación).

o Acciones menores. Acciones cuyo valor está por debajo del de las acciones ordinarias (el ejecutivo tiene que pagar menos en efectivo para comprarlas). Los tenedores de estas acciones tienen derechos de votos y dividendos limitados. No obstante, estas acciones se convierten en acciones ordinarias si se alcanzan determinados objetivos de rendimiento.

o Opciones sobre acciones no cualificadas. Los ejecutivos pueden comprar acciones a determinado precio durante cierto tiempo.

- Programas que combinan gratificaciones en efectivo con acciones.

o Derechos de apreciación de acciones. Ofrecen al ejecutivo el derecho de obtener efectivo o acciones por importe igual a la diferencia entre el valor de las acciones en el momento de la gratificación y el valor de esas mismas acciones cuando se ejerce el derecho. Así, el ejecutivo se ve recompensado por cualquier incremente del valor de las acciones, aunque no se le ha dado ninguna acción. No se exige que el ejecutivo realice ningún tipo de inversión.

o Unidades de planes de rendimiento. El valor de cada participación se relaciona con una medida de rendimiento financiero como ingresos por acción.

o Planes de participación en el rendimiento. Ofrecen a los ejecutivos un determinado nº de acciones en función de las cifras de rentabilidad utilizando una determinada fórmula.

La retribución por acción depende del precio de mercado de la acción al final de periodo en que se mide el rendimiento o por el que se ofrece la gratificación.

o Acciones fantasma. Pago a los ejecutivos un prima proporcional al cambio de precio de las acciones de la empresa y no en función de los cambios de las mediciones de la rentabilidad. Una acción fantasma es tan sólo una partida contable porque el ejecutivo no llega a recibir acciones propiamente dichas. El ejecutivo recibe una serie de participaciones de las acciones fantasma para controlar la gratificación en efectivo que recibirá si alcanza los objetivos de rendimiento. La gratificación debe ser igual a la apreciación o valor de la participación en la acción fantasma.

Incentivos a l/p. Buscan motivar y premiar a los administradores por el crecimiento y la prosperidad de la firma a l/p, inyectar una perspectiva a l/p en las decisiones de los ejecutivos y propiciar que los ejecutivos se queden en la firma brindándoles la posibilidad de acumular capital que podrán cobrar en efectivo dentro de algunos años.

Se recibe incentivos a l/p ya sea en forma de capital social de la empresa (programas de acciones) o una combinación de recompensas en efectivo y de acciones.

Críticas: 1) los ejecutivos no saben cuánto vale su participación el capital social de la firma porque su valor dependerá del precio de las acciones cuando las vendan; 2) el ejecutivo probablemente tendrá muy poco control sobre el valor de las acciones de la empresa; 3) el diseño de los planes de incentivos a l/p implica realizar muchos juicios de valor y éstos no suelen hacerse en coherencia con la consecución de objetivos estratégicos de firma a l/p.

El plan de remuneración de un ejecutivo será más eficaz: 1) si equilibran correctamente las recompensas de los logros a c/p al tiempo que motiva al ejecutivo a tener en cuenta el rendimiento a l/p de la firma; 2) si los incentivos están relacionados con la estrategia general de la empresa; 3) si la junta directiva puede hacer juicios razonados sobre el buen hacer del ejecutivo en su papel; 4) si el ejecutivo tiene cierto control sobre los factores utilizados para calcular la cuantía del incentivo.
Salario e incentivos a c/p. Las primas de los ejecutivos suelen ser incentivos a c/p relacionados con los objetivos anuales concretos de la empresa.

Hay dos preocupaciones respecto a las primas anuales de los ejecutivos: 1) puesto que los ejecutivos buscan primas pueden tomar decisiones que tengan resultados a c/P a costa del rendimiento a l/p; 2) muchos programas de primas son en realidad complementos al salario que el director general puede esperar recibir con independencia del rendimiento de la empresa; 3) el pago de primas impresionantes a los altos ejecutivos ha creado un gran resentimiento entre los directivos intermedios.

Casi todas las empresas tienen bonos anuales que motivan el desempeño de los administradores y ejecutivos a c/p. Los bonos a c/p pueden producir ajustes del 25% o más por arriba o por abajo del total de la retribución.

Hay 3 cuestiones básicas:

- Elección para el bono. El montante del bono suele ser mayor para los ejecutivos de nivel más alto.

- Cuánto se debe pagar. Montón total de dinero para bonos que habrá disponible y se puede tomar de distintas maneras:

o Fórmula no deducible: se usa un % directo (generalmente de ingresos netos de la compañía) para crear un fondo de incentivos a c/p.

o Fórmula deducible: el fondo para incentivos a c/p se debe empezar a formular después de que le empresa ha llegado a un nivel determinado de ganancias.

- Premios individuales. Por lo normal se establece una meta para el bono que se pagará a cada uno de los puestos que puedan ser candidatos y después se aplican ajustes para un desempeño superior o inferior al de la meta.

En las organizaciones, los bonos para los administradores y los ejecutivos deberían estar relacionados con el desempeño de la organización y también con el individual. Varias formas:

- Método del premio dividido: el bono se divide en 2 partes: 1) uno basado en su esfuerzo individual y uno basado en el desempeño global de la organización.

Inconveniente: se paga demasiado a la persona que tiene un desempeño marginal y que, a pesar de que su desempeño es mediocre, al final de cuentas recibe el 2º bono basado en la organización.

- Método multiplicador: el administrador que tuvo un desempeño individual malo ni siquiera podría recibir un bono basado en el desempeño de la firma, partiendo de la idea de que el bono debe ser producto del desempeño individual y del de la firma.

Sea cual sea el método las personas que tienen un desempeño destacado jamás deben percibir una cantidad inferior a su premio normal, sea cual fuere el desempeño de la firma, y deben obtener premios sustancialmente más grandes que los otros administradores.

Por el contrario, las personas que tiene un desempeño marginal o por abajo del promedio, jamás deben recibir premios normales ni promedio, y las que tienen un desempeño malo no deben recibir nada.

Quim Bernardo, director de Recursos Humanos de Hewlett Packard; Sylvia Taudien, directora de Advantage Consultores; Clotilde Tesón, directora de RRHH de Grupo Codorníu; y Josep Manel Ventosa, director de Desarrollo de RRHH de Banc Sabadell, presentaron el libro Shock!, un libro que pretende convertirse en una guía práctica para acompañar a los profesionales ante un proceso de fusión.

Los autores suscriben que “a más antigüedad de la plantilla, menos adaptación al cambio suele haber. Hay personas que desconocen las reglas del mercado laboral y el marketing personal necesario para entrar de nuevo al mercado. Aparece entonces la rumorología, el mal ambiente, la rabia, etc. Los implicados en una fusión viven una curva emocional muy intensa desde que se anuncia la fusión hasta que la integración se lleva a cabo”.

Además, en el libro se relatan las posibles salidas de una fusión: reubicación profesional; prejubilación; permanecer en el puesto de trabajo, pero con un acompañamiento para mejorar las competencias; y newplacement, recolocación fuera del seno de la empresa, pero siempre acompañado en todas las cuestiones legales y emocionales.

Vía: Equipos y Talentos

7.- Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias. ¿Tratará la empresa de motivar a sus empleados a través de recompensas monetarias como son las retribuciones y los derechos de opción sobre acciones o dará más importancia a las retribuciones no monetarias como son un trabajo interesante y la seguridad del puesto de trabajo?

Recompensas monetarias: se busca reforzar los logros y responsabilidades individuales. Suelen ser empresas que trabajan en un mercado volátil con poca seguridad laboral que dan más importancia a la venta que al servicio al consumidor y que buscan fomentar un ambiente competitivo interno más que compromiso a l/p de los empleados.

Recompensas no monetarias: no son tangibles (trabajo interesante, ejercer diversas tareas, reconocimiento social,…). Se busca reforzar el compromiso con la organización. Se da en empresas que tienen una fuerza de trabajo relativamente estable, hacen más hincapié en el servicio al consumidor y que quieren crear un clima más cooperativo en la firma.

Ej. HP suele renunciar a despedir trabajadores por lo que es una recompensa no monetaria. También diseña una carrera profesional de sus trabajadores para que vayan avanzando.

Intel Incide: compra de acciones, posibilidad de participar en beneficios.

8.- Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas. ¿Tendrán los empleados acceso a la información sobre los niveles retributivos de los demás trabajadores y a la forma en que se deciden las retribuciones (retribuciones públicas) o se ocultará esta información a los empleados (retribuciones secretas?

Retribuciones públicas. Los salarios se conocen por los demás. Ej. Universidades. Ventajas: si la remuneración es secreta las personas tienden a creer que están peor pagadas de lo que realmente están; los directivos están obligados a ser más justos en las retribuciones.

Desventajas: fuerza a los directivos a defender públicamente sus decisiones salariales; el coste de una mala decisión salarial pueden aumentar si las retribuciones son públicas; para evitar discusiones se pueden suprimir diferencias salariales.

Retribuciones secretas: Ej. Pueden exigir hasta el juramento para no divulgar el salario, con penalización de despido.

9.- Centralización frente a descentralización en las decisiones salariales. ¿Se decidirán las retribuciones de forma centralizada y se controlarán de cerca o se delegarán a los directivos de las unidades de la empresa?

En los sistemas centralizados estas decisiones sobre los salarios se controlan en el departamento de RRHH o en la sede de la empresa y en los sistemas descentralizados las decisiones se delegan a los directores de cada unidad.
Centralización: Ventajas: se centralizan las funciones retributivas controlando los gastos; se deja las principales decisiones salariales en manos profesionales; más adecuados en términos de costes al contratar un especialista que se encarga de todo.

Desventajas: un sistema centralizado maximiza la equidad interna, pero no tiene control sobre cuestiones relacionadas con la equidad externa.

Descentralización: Ej. Empresa Mars utiliza un sistema descentralizado.

4.- Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual. ¿Se basará la retribución en función del valor que la empresa otorgue a cada trabajo concreto o dependerá de las habilidades y conocimientos que los empleados aporten al puesto de trabajo?

Se elige entre una de estas opciones:
- Retribución en función del puesto de trabajo. El puesto de trabajo y no el rendimiento del individuo en dicho puesto se convierte en la unidad de análisis para determinar el salario base. Los valores mínimos y máximos de cada trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores individuales. Ej. Un doctor en química cobrará 5 dólares cuando trabaje como oficinista. En una retribución en base al puesto de trabajo, no en base a lo que se ha estudiado.
- Retribución individual. Se da más importancia a las habilidades, al potencial y a la flexibilidad del individuo para realizar una serie de tareas múltiples. Es la retribución basada en conocimientos o habilidades: sistema retributivo mediante el cual se remunera al empleado en función de los distintos trabajos que pueda realizar o de los conocimientos que posee y que pueden aplicarse con éxito a una serie de tareas o situaciones.

Ventajas: motiva más a los empleados; facilita la reasignación de los trabajadores allí donde se necesitan; reduce los costes de rotación de personal y absentismo; da a los directivos una mayor flexibilidad de contratación.

Desventajas: puede provocar mayores costes laborales; posible pérdida de especialización; dificulta la selección de los candidatos pues las cualificaciones son menos específicas.

Ningún sistema es el mejor, depende de las condiciones de la empresa.

Se debe usar una política retributiva en función del puesto de trabajo si:
- La tecnología es estable.
- Los trabajos no cambian con facilidad.
- Los empleados no tienen que sustituirse muy a menudo.
- Se requiere mucha formación para aprender un determinado trabajo.
- La rotación de los trabajadores es relativamente baja.
- Los empleados ascienden con el tiempo.
- Los puestos de trabajo están estandarizados dentro del sector en el que opera la empresa.

Ej. La industria del automóvil.

Se debe usar una política retributiva individual si:
- La empresa cuenta con trabajadores formados con habilidades y el deseo de aprender distintos tipos de trabajos.
- La tecnología de la empresa y estructura con cambios frecuentes.
- Se fomenta la participación de los empleados y el trabajo en equipo.
- Oportunidades de ascenso muy limitadas.
- Oportunidades de aprender nuevas técnicas y conocimientos.
- Coste de rotación y de absentismo con respecto a la pérdida de producción son elevados.

Ej. Las empresas del sector industrial que dependen de tecnologías vinculadas a procesos contínuos.
5.- Igualitarismo frente a elitismo. ¿Aplicará la empresa el mismo plan de retribución a todos sus empleados (igualitarismo) o establecerá distintos planes en función del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado (elitismo)?

Sistema de retribución igualitario: un plan salarial en el que se aplica el mismo sistema de retribuciones a la mayor parte de los empleados (más habituales en entornos muy competitivos, donde se asumen altos riesgos empresariales e intentan ampliar su cuota de mercado invirtiendo en nuevas tecnologías, productos y mercados).

Ventajas: Mayor atención que se presta al cumplimiento conjunto de las tareas; mayor comunicación entre subordinados y supervisores; mayor cooperación entre los empleados; mayor flexibilidad para asignar a los empleados a distintas áreas sin tener que cambiar su banda salarial; reduce las barreras entre personas que trabajan en colaboración.

Sistema de retribución elitista: Es un plan salarial en el que existen distintos sistemas de retribución en función del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado (lo suelen usar empresas más antiguas, bien establecidas, con productos maduros, con cuota de mercado relativamente estable y con competencia limitada).

Ventajas: Tienden a generar una fuerza de trabajo más estable debido a que las posibilidades que tiene un empleado de ascender en la firma dependen en gran medida del tiempo que dicho empleado permanezca en ésta.

6.- Remuneración inferior a la del mercado frente a remuneración superior a la del mercado. ¿Serán los salarios de los empleados inferiores, iguales o superiores a los del mercado?

Se elige entre una de estas opciones:
- Retribución superior: la empresa tiene más capacidad para atraer trabajadores de otras empresas; reduce a mínimos la rotación voluntaria; tiene mayores costes.
Dominan en las firmas más grandes de las industrias menos competitivas y en las empresas que han tenido buenos resultados y se lo pueden permitir. Ej. IBM, Microsoft.
- Retribución inferior: empresas pequeñas, jóvenes y no sindicadas normalmente en áreas económicamente deprimidas.

Hay que diseñar un sistema de retribución que:

- Permita a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos.
- Se adapte a las características propias de la empresa y del entorno.

CRITERIOS PARA DISEÑAR UN PLAN DE RETRIBUCIONES

1.- Equidad interna frente a equidad externa. ¿El plan de retribución será percibido como un plan justo dentro de la estructura retributiva de la empresa o será considerado justo en relación con los que otros empresarios están pagando por un trabajo semejante?

Un salario justo debe ser equitativo. La equidad interna es lo que se considera que es una retribución justa dentro de retribuciones de la propia empresa. La equidad externa es lo que se considera que es una retribución justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.

Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad interna como externa pero estos objetivos suelen estar enfrentados. Ej. Las empresas pagan a ingenieros sean licenciados que a los que han estado trabajando con ellos muchos años; los ingenieros trabajan en los campos donde el conocimiento está cambiando continuamente, lo que hace que los recién licenciados sean de alguna manera empleados más valiosos.

Hay que decidir a qué grupos de trabajadores se les va a subir el sueldo para ajustarlo al mercado y que grupos de trabajadores van a tener un ajuste salarial a un nivel similar o por debajo al del mercado, dependerá de la importancia relativa de cada grupo para la empresa.

Se le da más importancia a la equidad externa en empresas más nuevas, más pequeñas y que se mueven en un mercado que cambia rápidamente. Más importancia a la equidad interna en empresas más grandes, más antiguas y más establecidas.

2.- Retribución fija frente a retribución variable. ¿Se pagarán las retribuciones sobre una base fija (mediante el salario base) o fluctuarán en función de criterios preestablecidos como el nivel de rendimiento o los beneficios de la empresa?

Se elige entre pagar una elevada proporción del total de la retribución en forma de salario base o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de algún criterio previamente establecido. Proporción de retribución variable: se trabaja con salarios bajos durante varios años para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se pueden vender.

La proporción de la retribución variable aumenta a medida que aumenta el salario base del empleado (los que ocupan posiciones más elevadas ganan más pero su retribución global está más sujeta al riesgo). Se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos por la posibilidad de obtener mayores beneficios.

Se trabaja con salarios bajos durante varios años para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se pueden vender. Apple Computer y Wal – Mert ocurrió que a mitad de los años 70 sus trabajadores se hicieron ricos. People Express y America West (líneas aéreas) la subida salarial y las acciones apenas valían.

A medida que una persona tiene un mayor porcentaje de salario tendrá más dinero.

3.- Rendimiento frente a participación. ¿Se hará más hincapié en el rendimiento, vinculando la retribución a las contribuciones individuales/grupo, o se hará más hincapié en la participación en la empresa, pagando al empleado por trabajar un determinado número de horas semanales y haciendo que ascienda progresivamente a través de los escalafones de la empresa?

Se elige entre un sistema basado en el rendimiento o sistema basado en la participación.

Rendimiento: una parte importante del salario está vinculado a contribuciones individuales o del grupo. La cantidad que perciben puede variar significativamente de una persona o grupo a otra.

Ej. Se suma al salario base el pago por unidad producida, comisiones por ventas, gratificaciones por sugerencias, ahorro por costes, primas por no faltar nunca al trabajo, retribuciones por mérito basadas en evaluaciones de los supervisores,…

Participación: Se paga un sueldo igual o parecido a todos los empleados que realizan un mismo trabajo siempre que el empleado alcance un rendimiento como mínimo satisfactorio. El aumento del salario se produce a medida que se va ascendiendo dentro de la empresa y no por realizar mejor el trabajo que se tiene.