Un directivo tiene, al menos, 3 preocupaciones con relación al fin que trata de conseguir: 1) ¿Es intrínsecamente una buena idea?; 2) ¿Puede atraer y recibir ayudas?; 3) ¿Puede llevarse a cabo administrativamente?

Sin embargo, recurrir a la iniciativa del directivo, embarcarse en algo y mantener una determinada línea de acción requiere, por lo general, la ayuda de los demás. Existen una variedad de instrumentos y disciplinas que tratan de asesorar a los directivos sobre cada una de estas preocupaciones. Para determinar si algo es intrínsecamente una buena idea, pueden aplicarse varios tipos de análisis económico y empresarial. Además, el sentido común, la experiencia y los juicios de expertos ajenos pueden ayudar a valorar los méritos independientes de una propuesta. De manera similar, atraer y mantener el apoyo y la autoridad necesarios en el seno de la organización y en un mundo más amplio es competencia del análisis político.

Un directivo, en cualquier organización, situación o esfera funcional, necesita obtener, modelar y proteger un mandato, es decir, una combinación de objetivos esenciales a alcanzar, autoridad y recursos a emplear y condiciones y expectativas para su utilización.

Una estrategia organizativa viable se personifica en un “buen fin” y es susceptible tanto de “autorización” como de “producción”. Cuando un objetivo y los planes para alcanzarlo poseen simultáneamente las tres cualidades, se dice que cuenta con una buena “correspondencia”. La noción de “correspondencia”, aunque muy sugerente y empleada con frecuencia, está definida con poca exactitud. Por tanto, el proceso de integración de los diferentes factores necesarios es iterativo, un tanto ad hoc e incluso requiere algo así como un juicio estético. Pero, el mandato de uno debería estar de acuerdo con la “capacidad productiva”, directa o indirecta, de uno mismo.

Las tácticas son un conjunto de comportamientos llevados a cabo por los negociadores con el objetivo de conseguir los fines deseados mientras que las estrategias son los patrones generales de tácticas empleadas.

Quien quiera incrementar la probabilidad de tener éxito en sus negociaciones, debe tener presente unas líneas de actuación a seguir como son:

- Empiece presentando los argumentos a favor de las propias propuestas.

- Resalte las ventajas para la otra parte.

- Concrete sólo entonces las propias propuestas.

- Escuche, sin interrumpir, las propuestas de la otra parte.

- En caso necesario, haga que el otro exponga las razones de sus propuestas.

- Haga contrapropuestas siguiendo el método de “Si, pero …”

- Facilite la retirada al adversario.

- Reciba con cautela las concesiones de la parte contraria.

- Asegure los resultados mediante resúmenes parciales.

- Haga su propia retirada apoyándose sólo en una resistencia dilatoria.

- A cada concesión que usted haga, añada un ataque.

- En caso necesario, sugiera en el momento oportuno un aplazamiento o una alianza.

La negociación es un proceso de interacción potencialmente oportunista mediante el cual dos o más partes, con algún conflicto manifiesto, tratan de actuar mejor mediante una acción conjunta que como lo harían de no ser así.

En la negociación, la gente discrepa y participa a fin de encontrar una forma de acción conjunta mejor que las alternativas que se le pueden plantear o surgir. El ejemplo más claro de negociación lo tenemos en la dirección. Los directivos negocian con aquellos a quienes no pueden dar órdenes pero cuya cooperación resulta vital, incluyendo a sus iguales y a otros fuera de la cadena de mando o de la organización. Incluso llegan a negociar con subordinados que tienen sus propios intereses, acuerdos,…

Los elementos fundamentales de la negociación son:
- Interdependencia.
- Algún conflicto observado.
- Interacción oportunista vinculada a situaciones de negociación. Cuando dos o más personas tratan de influir las negociaciones de las otras, por lo general, guardan información, se mueven con el fin de aceptar posiciones favorables,…
- La posibilidad de acuerdo. Los acuerdos pueden adoptar muchas formas (contratos, tratados,…) pero también pueden ser mucho más sutiles y, a menudo, no obligan a las partes o no lo hacen por mucho tiempo.

Como hemos dicho, el directivo es uno de los ejemplos a tener en cuenta como persona negociadora. Como tal, ha de tener relaciones en muchos ámbitos, en concreto:
· Relaciones fuera de la cadena de mando: en este tipo de relaciones se produce la denominada “gestión indirecta” en el cual la responsabilidad está concentrada en una persona, el directivo, pero los recursos y la autoridad son compartidos. Se produce con relación a quienes están fuera de la cadena de mando (compañeros, unidades organizativas paralelas u otras organizaciones) cuya cooperación se necesita.
· Relaciones con los subordinados: Se da la negociación con los subordinados por tres razones: 1) la gestión por edicto puede ser ineficaz, particularmente cuando la interdependencia es grande; 2) incluso cuando las órdenes son útiles, éstas forman sólo una parte del mundo del directivo; 3) es que el ejercicio formal de la autoridad es, en sí mismo, una parte de una negociación más amplia.
· Relaciones con los superiores: el directivo tiene que tratar con superiores directos y con muchos otros organismos “superiores”. Más allá de la autoridad formal, estos grupos pueden ayudar con capital financiero, asignaciones de personal, status, licencias,… Naturalmente, cada uno de estos grupos quiere que sus propósitos se fomenten.

Las tácticas son un conjunto de comportamientos llevados a cabo por los negociadores con el objetivo de conseguir los fines deseados mientras que las estrategias son los patrones generales de tácticas empleadas.

Quien quiera incrementar la probabilidad de tener éxito en sus negociaciones, debe tener presente unas líneas de actuación a seguir como son:

- Empiece presentando los argumentos a favor de las propias propuestas.

- Resalte las ventajas para la otra parte.

- Concrete sólo entonces las propias propuestas.

- Escuche, sin interrumpir, las propuestas de la otra parte.

- En caso necesario, haga que el otro exponga las razones de sus propuestas.

- Haga contrapropuestas siguiendo el método de “Si, pero …”

- Facilite la retirada al adversario.

- Reciba con cautela las concesiones de la parte contraria.

- Asegure los resultados mediante resúmenes parciales.

- Haga su propia retirada apoyándose sólo en una resistencia dilatoria.

- A cada concesión que usted haga, añada un ataque.

- En caso necesario, sugiera en el momento oportuno un aplazamiento o una alianza.

Antes de comenzar con las distintas fases de las que se compone una negociación hay que realizar algunas cuestiones previas. Éstas son:

- Preparación del ambiente físico. Hay que decidir cuál va a ser la sala donde se va a celebrar la negociación teniendo en cuenta que ésta tenga las condiciones y comodidades mínimas. También se ha de saber dónde se va a sentar cada una de las partes y en qué tipo de mesa debatir y negociar; “poner las partes cara a cara y agrupadas cada una en su zona, provoca que los participantes sean muy poco propensos a cooperar, ya que la pertenencia grupal queda resaltada. Las excesivas distancias recalcan las diferencias entre las partes; no en vano, en nuestra cultura, las distancias interpersonales aumentan cuanto más desconocida es una persona y disminuyen cuanto más íntima es la relación que mantenemos con ella. Las barreras físicas entre las personas e, incluso, si la mesa pertenece a una de las partes, resalta la superioridad de una parte sobre la otra” (Feliu, 2002).

- Preparación psicológica:

oInformación a evaluar en una negociación. Tenemos que tener en cuenta las alternativas que pueden darse a un acuerdo negociado así como las consecuencias de que no se llegue a un acuerdo.

- Dimensiones distributiva e integrativa de la negociación: Con ello hay que tener presente la zona de regateo, las barreras a las negociaciones racionales y las estrategias integrativas.

El objetivo de toda negociación consiste en llegar a un acuerdo, al mejor acuerdo posible.

Son fases principales en todo proceso de negociación:

- Fase previa: tener claro lo que buscamos y conocer bien lo que desea la otra parte.

- Fase de preparación: se trata de conseguir una serie de objetivos como son:

oLograr una atmósfera cordial, basada en las prácticas sociales.

oCrear un clima que facilite la colaboración y evite la hostilidad y la postura defensiva que puede echar a perder la subsiguiente colaboración.

oConseguir gran parte del clima de cordialidad y viveza que resulta propicio para la colaboración y los negocios.

- Primera fase: Cuestiones de procedimiento y enumeración de los puntos en litigio. Antes de empezar a negociar hay que solucionar otros aspectos como pueden ser:

oLa presidencia. Se trata de elegir quién va a presidir las sesiones, asunto que suele generar algunos conflictos.

oEl orden del día. Tiene gran importancia en la propia negociación. Se debe empezar por lo más fácil, dejando lo difícil para el final.

- Segunda fase: Contenido y exploración de las posibilidades de negociación. Es la negociación propiamente dicha.

- Tercera fase: Desenlace. En esta última fase, los negociadores se dan cuenta de que han llegado a un punto sin retorno y que deben llegar a un acuerdo.

El conflicto es psico- sociológicamente inevitable cuando los seres humanos viven en comunidad. El conflicto tiene una historia en la que se ha generado y no puede desvincularse de la historia de la sociedad en la que se encuentra.

Existen 3 condiciones que facilitan una buena gestión de los conflictos:

- Liderazgo democrático.

- Participación de los miembros del grupo.

- Trabajo en equipo.

El vocablo conflicto designa una situación compleja que se define primero como una determinada estructura de las relaciones sociales, que puede enfrentar a individuos (conflicto interpersonal), a grupos (conflicto intergrupal), a organizaciones (conflicto social) o a naciones (conflicto internacional), en las que se persiguen metas diferentes, defienden valores contradictorios, tienen intereses opuestos o distintos, o bien persiguen simultánea y competitivamente la misma meta.

Existen fundamentalmente 3 grandes formas de ver el conflicto:

- Orientación psicológica, el conflicto está situado dentro del individuo, en sus motivaciones, rasgos de personalidad, … Se distinguen:

* Conflicto intraindividual: toda situación en que unas fuerzas de magnitudes iguales actúan simultáneamente en dirección opuestas sobre el individuo.

* Conflicto interindividual: relacionado con la agresión.

- Orientación sociológica, el conflicto social es cosa de los grupos, no sólo de los individuos.

- Orientación psicosociológica, para ellos, un conflicto es una situación que se define por ciertas relaciones entre grupos, organizaciones o individuos.

La negociación tiene muy diversas definiciones entre las que están:

- Y. Thibaud: “La negociación se puede definir como la búsqueda de un compromiso aceptable entre posiciones que son generalmente extremas al principio”.

- D.G. Pruitt: “La negociación es una de las formas de toma de decisión en la que dos o más participantes dialogan entre sí en un esfuerzo por resolver sus diferencias de intereses”.

- C. Le Ball: “Negociación es superar intereses contradictorios mediante una acción concertada”.

- H. Touzard: “La negociación es un procedimiento de discusión que se establece entre las partes adversas por medio de representantes oficiales y cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable por todos”.

- D. A. Lax y J. K. Sebenius: “La negociación es un proceso de interacción potencialmente oportunista mediante el cual dos o más partes, con algún conflicto manifiesto, tratan de actuar mejor mediante una acción conjunta de cómo lo harían de no ser así”.

- L. Munduate: “La negociación es un proceso de toma de decisiones en el que dos o más partes interdependientes hablan entre sí en un esfuerzo por resolver sus intereses antagónicos.”

Todo buen negociador que quiera tener éxito debe negociar con unas ideas en la mente:

- No debe haber ganador ni perdedor.

- Negociar no es imponer tus ideas.

-Ceder no es perder.