La mayor parte de los accidentes de tráfico tienen lugar entre las dos y las cuatro de la madrugada, y en las horas centrales del día, de dos a cuatro de la tarde.

Una circunstancia que el Centro Francés de Sueño atribuye a la falta de concentración que evita reaccionar a tiempo ante los imprevistos.

Este hecho ha llevado a numerosas empresas, en España y otro países, a instalar “nap lounges” o “salas del sueño”, que permiten a los trabajadores desconectarse de la rutina durante media hora sin tener que desplazarse hasta el sillón de su propia casa.

La duración de la siesta es otro de los factores que han causado controversia entre los diferentes estudios que se han hecho al respecto; mientas para unos más de media hora puede alterar el sueño nocturno para otros no es así.

Según todos los expertos de sueño, todo tiene una base biológica, lo que explicaría la existencia de “búhos”, “madrugadores”, “dormilones”, “siesteros”. Cada persona tiene sus preferencias según sus gustos y necesidades.

La creciente población hispana de Estados Unidos y la constante inmigración no han logrado aún importar ni implementar un sistema de siesta o descanso durante el trabajo, muy común en Latinoamérica y España.

Quizás las empresas de origen latino tomen en cuenta las recomendaciones de proveer un lugar para la siesta para sus empleados, para comprobar que, lejos de un descanso inmerecido, lograrán trabajar con personas más sanas, felices y rendidoras.

¿Quién quiere dormir en el trabajo?

La siesta, una necesidad biológica.

Dormir una pequeña siesta después de almorzar, no mayor a la hora y media, es una verdadera necesidad del organismo, grabada biológicamente en los genes, y aparentemente está estipulada en nuestro ritmo circadiano.
Aumenta la capacidad intelectual.

Según los estudios, el ser humano está programado para dormir por la tarde sin que eso suponga ningún perjuicio en su rendimiento. Muy por el contrario, numerosas investigaciones han demostrado que este paréntesis permite aumentar la concentración, el rendimiento, la productividad e, incluso, la creatividad.

Existe una predisposición natural en el ritmo circadiano del ser humano para dormir por la tarde, lo que permite aumentar la capacidad física e intelectual, relajar los músculos y la mente y, para qué negarlo, disfrutar de este pequeño placer en mitad del día.

Al ciclo diario que indica, como un “reloj biológico” interno, cuándo despertar y cuándo dormir, se le denomina ritmo circadiano.

Además de su efecto reparador, la siesta refuerza el sistema inmunológico. Favorece un tipo de sueño profundo (de ondas de baja frecuencia) durante el que se segregan hormonas que renuevan los tejidos y fortalecen el sistema inmune.

Estas sustancias, como los muramiléptidos, eliminan los productos secundarios del metabolismo muscular, preparando al cuerpo para un nuevo período de vigilia.

Después de comer la temperatura del cuerpo desciende y nuestro cuerpo comienza a producir unas sustancias soporíferas que se encuentran de forma natural en el organismo y que provocan la sensación de sueño que se produce en las primeras horas de la tarde.

Y es que la siesta está muy relacionada con el reloj biológico que nos produce sueño por la noche. Este sistema está ubicado en la región del cerebro que controla los cambios en la temperatura de la piel, la agudeza visual, la concentración, entre otros.

Talento, según la Real Academia Española, es sinónimo de inteligencia y aptitud. Un talentoso es una persona inteligente o apta para determinada ocupación.

Desde hace algún tiempo a la fecha se ha hablado mucho de la necesidad de las empresas por retener talentos. Sin embargo, muchos gerentes de Recursos Humanos piensan que retener talentos es disminuir la rotación de su personal: “que una buena gestión de retención es que la gente no se vaya”. Pero, ¿acaso no sería bueno para la empresa que algunos de sus trabajadores emprendieran rumbo hacia otras, ya que su aporte es bajo o nulo?

Imagine que los trabajadores de una empresa se pusieran en una fila, desde aquél que agrega más valor y posee un mayor compromiso, hasta el típico personaje oportunista, que no trabaja, que no cumple sus metas, que genera ruidos en la comunicación interna, que daña el clima organizacional ya que todos se dan cuenta de su nefasta actitud, y que por diversas razones, generalmente presupuestarias, políticas o familiares, no es despedido como bien se merece.

Por tanto, cuando se habla de retención, no se refiere a mantener a todos los trabajadores, sino a los claves del éxito, a los que poseen talento. Se plantea, siguiendo una curva normal, que los empleados talentosos son un 15% de la empresa, mismo porcentaje para los nefastos. El resto, el 70%, corresponde a los trabajadores que realizan el trabajo encomendado, sin brillo alguno, pero cumpliendo con su labor.

Un programa de retención, en primer lugar, no depende sólo del gerente de Recursos Humanos, sino del Gerente General y de su equipo. Segundo, consiste en que el núcleo de gobierno conozca la empresa. Conocer la empresa significa saber quién hace qué cosa y de qué manera. A veces, el poseer un puesto importante con muchas secretarias, asesores y subalternos que actúan como filtro impide saber lo que está sucediendo, incluso hay ocasiones en que el estafeta es capaz de realizar diagnósticos de clima o cultura organizacional, descripciones de puestos entre otras cosas, con mayor conocimiento de la organización que los niveles superiores.

Un tercer punto es detectar quiénes son los líderes al interior de la empresa. Pensar que en una organización todos son líderes es asumir que puede haber un ejército sólo con Generales. Para poder identificar a sus líderes, se debe verificar quiénes mueven la empresa, quiénes son los creativos, y que a veces no cumplen las políticas, o los horarios, pero son los que dan las ideas, los contactos, en fin, el trabajo diferenciador. Ellos son el talento. Ellos son el motor de la empresa.

Puede que ellos no ocupen grandes puestos, de hecho se encuentran dispersos por el organigrama, y se juntan, se buscan y se encuentran. La manera en que se distribuye ese 15% talentoso en la estructura de la empresa es clave en sus resultados finales, en su productividad y en su competitividad. Pues bien, la retención de talentos consiste en identificarlos para darles el espacio para su desarrollo y retenerlos. El espacio que requieren para su desarrollo puede ser alguna capacitación, algún curso, alguna especialización, alguna experiencia, etc. Retenerlos, es premiarlos, felicitarles, “hacerles cariño”. En caso contrario, el capital humano de su empresa disminuirá.

¿Es capaz usted de identificar al talento de su empresa?

Las Organizaciones preocupadas tanto por las personas que trabajan en ellas, como por el entorno social en que se insertan, cuando pasan momentos buenos están obligadas a incidir positivamente en ambos ámbitos, el personal y el social: deben mirar por la satisfacción y realización personal de sus empleados y contribuir económica y culturalmente al desarrollo del entorno.

En momentos de crisis, sin embargo, es inevitable que se produzca perjuicio para todos. Hay Organizaciones, que incluso en períodos de crisis, cuyo comportamiento ético llega al compromiso de disminuir en lo posible el impacto de la crisis. Uno de los medios que cada día utilizan más empresas es el OUTPLACEMENT.

Objetivos del Outplacement:

- Evitar la destrucción del know-how, experiencia y capital de la empresa.
- Fomentar el dialogo entre agentes externos e internos.
- Favorecer soluciones de calidad a problemas sociales.
- Reducir los costes de reestructuración.
- Evitar daños a los intereses de la empresa a largo plazo.

Planteamientos básicos del Outplacement:

- Aplicación de un enfoque integral a la hora de la reestructuración.
- Las soluciones aisladas hacen disminuir la eficacia y aumentar el costo del proceso.
- Un enfoque integrado de la reestructuración evita destrucción de know-how, experiencia y capital humano y material y facilita una solución social ventajosa para las partes: empleados, administración y sindicatos.

Outplacement es:

- Una ayuda para realizar el análisis de las capacidades del candidato, de sus intereses y posibilidades en el mercado.
- Un asesoramiento de las iniciativas del candidato para para realizar su proyecto profesional.
- Un asesoramimento para optimizar las posibilidades del candidato a la hora de presentar su candidatura a un puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, información sobre la situación de la empresa)
- Un apoyo logístico (despacho, teléfono, email, fax, PC, etc..)

Outplacemen no es:

- Un gabinete psicológico donde se realizan pruebas psicotécnicas.
- Un cursillo de formación sobre búsqueda de empleo o sobre como montar una empresa.
- Una agencia de colocación.
- Un centro de reuniones para buscadores de empleo.

Integración del Outplacement:

Conciliar y equilibrar trabajo y vida personal mejora el desempeño laboral. Sin embargo, la mayoría de las empresas no toma en cuenta este factor.

Un estudio europeo realizado recientemente entre ejecutivos de todas las áreas por Monster.es descubrió que el 90 por ciento de los directivos creen que un buen equilibrio entre la vida personal y la profesional mejora el rendimiento en el trabajo, aunque este balance no siempre se alcanza. Los directivos de RR.HH. están aún más convencidos de ello; hasta un 95 por ciento está de acuerdo con esta afirmación y considera que ayudar a los empleados a conseguir este equilibrio beneficia tanto a la empresa como al empleado. Pero más del 90 por ciento de los directivos manifiestan tener dificultades para compaginar su vida profesional y familiar.

Uno de cada dos directivos considera que el nivel de estrés en su trabajo crece de año en año y que no es debido a circunstancias excepcionales sino que responde a la situación habitual en el trabajo. El 45 por ciento de los directivos considera que el nivel de estrés en su trabajo perjudica su salud. Este porcentaje, entre las mujeres, se eleva al 54 por ciento. Dos de cada tres directivos estarían dispuestos a renunciar a salario por disponer de más tiempo libre. Este porcentaje se eleva hasta un 70 por ciento entre las mujeres y entre los mayores de 45 años.

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Para mantener un puesto de trabajo no basta con alcanzar las metas de ventas, aumentar la productividad o reducir costos. Es necesario, ahora que se considera al trabajador parte esencial de la cadena productiva, crear un ambiente propicio para el adecuado desenvolvimiento de las labores diarias. Se ha demostrado que un buen clima organizacional tiene gran incidencia en lo dicho al principio. Pero esta tarea no es exclusiva de los jefes. El trabajador de menor jerarquía también debe aportar. El fomento de la armonía es tarea de todos.

El clima organizacional se basa en valores. Las metas son importantes, la visión, es cierto, pero sin trabajadores comprometidos, difícilmente se pueden alcanzar objetivos. Por más modestos que estos sean. Es necesario que los valores se transmitan con éxito a todos los miembros de la organización. Deben estar a la altura de los ojos.

La lógica es bastante simple: ofrece un chocolate y recibirás una caja de bombones. Los valores deben apuntar al cliente. Pero, ojo: el público externo no es el único objetivo. Estos valores deben tener ciertas características entre las que resalta la siguiente: deben ser fácilmente asimilables por los trabajadores, el público interno.

Si se toma un valor que únicamente puede aplicarse en el contexto de las horas de trabajo o solo está orientado al cliente, pues el público interno no podrá asimilarlo. La idea es hacer que los valores de la organización sean los valores del trabajador. Una vez que esto se logra, no es difícil hacer que las metas de la empresa se conviertan en las metas de las personas que integran la empresa.

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