Tipos de incentivos a l/p

- Programas de acciones:

o Opciones sobre acciones. Permiten al ejecutivo adquirir una cantidad predeterminada de acciones de la firma durante cierto periodo de tiempo (que puede llegar hasta 10 años como máximo a un precio favorable).

o Planes de compra de acciones. Ofrece un periodo de tiempo muy pequeño (2 ó 3 meses) durante los cuales el ejecutivo puede elegir comprar acciones a un coste que es menor o igual al valor justo del mercado (planes abiertos a todos los empleados).

o Planes restringidos de acciones. Ofrece al ejecutivo un paquete de acciones pagando poco o nada a cambio de quedarse en la firma durante cierto periodo de tiempo (ej. 4 años). Si el ejecutivo se va antes de haber cumplido el periodo, se anulan todos los derechos sobre acciones.

o Gratificaciones con acciones. Ofrecen al ejecutivo actividades gratuitas sin condiciones. A menudo se utiliza como prima que firmar y se ofrece una única vez con fines de reclutamiento.

o Acciones mediante fórmulas. Ofrecen acciones al ejecutivo como regalo o a un precio estipulado. A diferencia de otras acciones, el valor de las acciones no es el del mercado, sino que se calcula utilizando una fórmula predeterminada (valor contable, activos – pasivos, nº de acciones en circulación).

o Acciones menores. Acciones cuyo valor está por debajo del de las acciones ordinarias (el ejecutivo tiene que pagar menos en efectivo para comprarlas). Los tenedores de estas acciones tienen derechos de votos y dividendos limitados. No obstante, estas acciones se convierten en acciones ordinarias si se alcanzan determinados objetivos de rendimiento.

o Opciones sobre acciones no cualificadas. Los ejecutivos pueden comprar acciones a determinado precio durante cierto tiempo.

- Programas que combinan gratificaciones en efectivo con acciones.

o Derechos de apreciación de acciones. Ofrecen al ejecutivo el derecho de obtener efectivo o acciones por importe igual a la diferencia entre el valor de las acciones en el momento de la gratificación y el valor de esas mismas acciones cuando se ejerce el derecho. Así, el ejecutivo se ve recompensado por cualquier incremente del valor de las acciones, aunque no se le ha dado ninguna acción. No se exige que el ejecutivo realice ningún tipo de inversión.

o Unidades de planes de rendimiento. El valor de cada participación se relaciona con una medida de rendimiento financiero como ingresos por acción.

o Planes de participación en el rendimiento. Ofrecen a los ejecutivos un determinado nº de acciones en función de las cifras de rentabilidad utilizando una determinada fórmula.

La retribución por acción depende del precio de mercado de la acción al final de periodo en que se mide el rendimiento o por el que se ofrece la gratificación.

o Acciones fantasma. Pago a los ejecutivos un prima proporcional al cambio de precio de las acciones de la empresa y no en función de los cambios de las mediciones de la rentabilidad. Una acción fantasma es tan sólo una partida contable porque el ejecutivo no llega a recibir acciones propiamente dichas. El ejecutivo recibe una serie de participaciones de las acciones fantasma para controlar la gratificación en efectivo que recibirá si alcanza los objetivos de rendimiento. La gratificación debe ser igual a la apreciación o valor de la participación en la acción fantasma.

Incentivos a l/p. Buscan motivar y premiar a los administradores por el crecimiento y la prosperidad de la firma a l/p, inyectar una perspectiva a l/p en las decisiones de los ejecutivos y propiciar que los ejecutivos se queden en la firma brindándoles la posibilidad de acumular capital que podrán cobrar en efectivo dentro de algunos años.

Se recibe incentivos a l/p ya sea en forma de capital social de la empresa (programas de acciones) o una combinación de recompensas en efectivo y de acciones.

Críticas: 1) los ejecutivos no saben cuánto vale su participación el capital social de la firma porque su valor dependerá del precio de las acciones cuando las vendan; 2) el ejecutivo probablemente tendrá muy poco control sobre el valor de las acciones de la empresa; 3) el diseño de los planes de incentivos a l/p implica realizar muchos juicios de valor y éstos no suelen hacerse en coherencia con la consecución de objetivos estratégicos de firma a l/p.

El plan de remuneración de un ejecutivo será más eficaz: 1) si equilibran correctamente las recompensas de los logros a c/p al tiempo que motiva al ejecutivo a tener en cuenta el rendimiento a l/p de la firma; 2) si los incentivos están relacionados con la estrategia general de la empresa; 3) si la junta directiva puede hacer juicios razonados sobre el buen hacer del ejecutivo en su papel; 4) si el ejecutivo tiene cierto control sobre los factores utilizados para calcular la cuantía del incentivo.
Salario e incentivos a c/p. Las primas de los ejecutivos suelen ser incentivos a c/p relacionados con los objetivos anuales concretos de la empresa.

Hay dos preocupaciones respecto a las primas anuales de los ejecutivos: 1) puesto que los ejecutivos buscan primas pueden tomar decisiones que tengan resultados a c/P a costa del rendimiento a l/p; 2) muchos programas de primas son en realidad complementos al salario que el director general puede esperar recibir con independencia del rendimiento de la empresa; 3) el pago de primas impresionantes a los altos ejecutivos ha creado un gran resentimiento entre los directivos intermedios.

Casi todas las empresas tienen bonos anuales que motivan el desempeño de los administradores y ejecutivos a c/p. Los bonos a c/p pueden producir ajustes del 25% o más por arriba o por abajo del total de la retribución.

Hay 3 cuestiones básicas:

- Elección para el bono. El montante del bono suele ser mayor para los ejecutivos de nivel más alto.

- Cuánto se debe pagar. Montón total de dinero para bonos que habrá disponible y se puede tomar de distintas maneras:

o Fórmula no deducible: se usa un % directo (generalmente de ingresos netos de la compañía) para crear un fondo de incentivos a c/p.

o Fórmula deducible: el fondo para incentivos a c/p se debe empezar a formular después de que le empresa ha llegado a un nivel determinado de ganancias.

- Premios individuales. Por lo normal se establece una meta para el bono que se pagará a cada uno de los puestos que puedan ser candidatos y después se aplican ajustes para un desempeño superior o inferior al de la meta.

En las organizaciones, los bonos para los administradores y los ejecutivos deberían estar relacionados con el desempeño de la organización y también con el individual. Varias formas:

- Método del premio dividido: el bono se divide en 2 partes: 1) uno basado en su esfuerzo individual y uno basado en el desempeño global de la organización.

Inconveniente: se paga demasiado a la persona que tiene un desempeño marginal y que, a pesar de que su desempeño es mediocre, al final de cuentas recibe el 2º bono basado en la organización.

- Método multiplicador: el administrador que tuvo un desempeño individual malo ni siquiera podría recibir un bono basado en el desempeño de la firma, partiendo de la idea de que el bono debe ser producto del desempeño individual y del de la firma.

Sea cual sea el método las personas que tienen un desempeño destacado jamás deben percibir una cantidad inferior a su premio normal, sea cual fuere el desempeño de la firma, y deben obtener premios sustancialmente más grandes que los otros administradores.

Por el contrario, las personas que tiene un desempeño marginal o por abajo del promedio, jamás deben recibir premios normales ni promedio, y las que tienen un desempeño malo no deben recibir nada.

Existen 3 métodos de evaluación del desempeño:

o Que comparan empleados.

Clasificación directa. Ordenar a los trabajadores.

Clasificación alternada. Ordenar al mejor y al peor, al segundo mejor y al segundo peor, y así sucesivamente. Nos da a conocer a los mejores y a los peores.

Comparación por pares.

Método de distribución forzosa. % de mejores, % de peores y % de resto.

Críticas y limitantes de estos métodos:

· Métodos muy subjetivos y percibidos como tales.
· No se pueden aplicar en empresas con muchos trabajadores.
· No nos dicen la intensidad del desempeño (distancia entre uno y otro).

o Que describen conductas individuales.

Ensayos narrativos. Mucha información pero poca comparación.

Cuestionario. Permite comparar, fácil de responder, pero se pierde información.

Sucesos críticos. Indica los principales logros y fallos, evita el factor recuerdo que distorsiona la realidad, pero no se puede comparar.

Elección forzosa. A través de una serie de adjetivos (puntualidad/impuntualidad) se va situando al trabajador.

Observación de conductas. En una plantilla de ítems se va anotando la frecuencia. Permite comparaciones.

o Que describen resultados.

Gestión por objetivos. Definir conjuntamente los objetivos y determinar el tiempo de cada objetivo. Reuniones periódicas de seguimiento. Reunión final.

Índice directo. Nivel de absentismo, volumen de ventas, etc. Es bastante objetivo, pero no se puede tener una visión global del desempeño.

Análisis del historial del profesional.

Como ya hemos comentado anteriormente, la evaluación del desempeño es algo muy importante y que todos debemos tener en cuenta.

En este video que aquí os mostramos, podremos ver, en síntesis, lo que es y las peculiaridades que tiene, la evaluación.

Video: http://www.youtube.com/v/FJ5qjD6JlG4&hl=es

- El reparto de ganancias probablemente funcione mejor en fábricas pequeñas y medianas, donde los empleados pueden percibir la relación entre sus esfuerzos y el rendimiento de la unidad.

- Cuando la tecnología limita las mejoras de eficiencia, el reparto de ganancias tiene menos posibilidades de funcionar.

- Si la empresa tiene múltiples fábricas con distintos grados de eficiencia, el plan debe tener en cuenta estas diferencias para no penalizar a fábricas eficientes y recompensar a ineficientes. Es difícil hacer esto cuando no hay muchos datos históricos.

- El reparto de ganancias posiblemente tenga menos éxito en las empresas con una jerarquía tradicional, fuerte dependencia de los supervisores y un sistema de valores antagónico con la participación de los empleados.

- El reparto de ganancias resulta más adecuado en situaciones en las que la demanda del producto o servicio de la empresa es relativamente estable.

Los planes de recompensa del rendimiento de toda la fábrica recompensan a todos los trabajadores de una fábrica o una unidad empresarial en función del rendimiento de toda la fábrica o unidad.

Generalmente los beneficios y el precio de las acciones no suelen ser una buena medida del rendimiento de una fábrica o unidad porque éstos son el resultado del rendimiento de toda la corporación.

El indicador clave del rendimiento utilizado para distribuir recompensas en una fábrica es el de la eficiencia de la fábrica o unidad empresarial, que normalmente se mide en términos de ahorro de costes laborales o en materiales, en comparación con un periodo anterior.

Los programas de recompensa del rendimiento en una fábrica se conocen como programas de participación en las ganancias, porque devuelven una parte de los ahorros de costes de la empresa a los trabajadores, mediante el pago de una cantidad global.

VENTAJAS DE LOS PLANES QUE AFECTAN A TODA LA FABRICA (PARTICIPACION EN LAS GANANCIAS)

- Los planes de reparto de ganancias pueden ser un vehículo para suscitar la participación activa de los empleados y mejorar el proceso productivo.

- Los planes de reparto de ganancias pueden aumentar el grado de cooperación entre trabajadores y equipos al dar a todo el mundo un objetivo común.

- Los planes de reparto de ganancias están sujetos a menos dificultades de medición que los incentivos individualizados o por equipos.

- Puesto que los planes de reparto no exigen que los directivos diluciden cuáles son las contribuciones específicas de los individuos o de los grupos interdependientes, resulta más fácil tanto el cálculo de las primas como lograr su aceptación por parte de los empleados.

INCONVENIENTES DE LOS INCENTIVOS QUE AFECTAN A TODA LA FABRICA

- Protección a los peores trabajadores. El problema de los gorrones es muy serio. Puesto que son muchas las personas que trabajan juntas, es menos probable que se manifieste la presión de los compañeros para hacer participar a los peores trabajadores.

- Problemas con los criterios utilizados para obtener las recompensas: 1) una vez definida la fórmula, los empleados esperan que sean permanentes; 2) la mejora de los ahorros de costes puede no mejorar necesariamente el rendimiento porque este último depende de muchos factores incontrolables; 3) cuando se aplica por primera vez el reparto de ganancias, las unidades empresariales o fábricas ineficientes suelen salir beneficiadas (las oportunidades para lograr ahorros de costes son mayores que en las unidades menos eficientes); 4) existen pocas oportunidades de ahorrar costes en una fábrica. Si se agotan rápidamente, será difícil conseguir ganancias adicionales.

- Conflicto entre la dirección y los trabajadores. Muchos directivos se sienten amenazados por el concepto de participación de los empleados (los directivos no quieren ceder su autoridad).