- El reparto de ganancias probablemente funcione mejor en fábricas pequeñas y medianas, donde los empleados pueden percibir la relación entre sus esfuerzos y el rendimiento de la unidad.

- Cuando la tecnología limita las mejoras de eficiencia, el reparto de ganancias tiene menos posibilidades de funcionar.

- Si la empresa tiene múltiples fábricas con distintos grados de eficiencia, el plan debe tener en cuenta estas diferencias para no penalizar a fábricas eficientes y recompensar a ineficientes. Es difícil hacer esto cuando no hay muchos datos históricos.

- El reparto de ganancias posiblemente tenga menos éxito en las empresas con una jerarquía tradicional, fuerte dependencia de los supervisores y un sistema de valores antagónico con la participación de los empleados.

- El reparto de ganancias resulta más adecuado en situaciones en las que la demanda del producto o servicio de la empresa es relativamente estable.

Los planes de recompensa del rendimiento de toda la fábrica recompensan a todos los trabajadores de una fábrica o una unidad empresarial en función del rendimiento de toda la fábrica o unidad.

Generalmente los beneficios y el precio de las acciones no suelen ser una buena medida del rendimiento de una fábrica o unidad porque éstos son el resultado del rendimiento de toda la corporación.

El indicador clave del rendimiento utilizado para distribuir recompensas en una fábrica es el de la eficiencia de la fábrica o unidad empresarial, que normalmente se mide en términos de ahorro de costes laborales o en materiales, en comparación con un periodo anterior.

Los programas de recompensa del rendimiento en una fábrica se conocen como programas de participación en las ganancias, porque devuelven una parte de los ahorros de costes de la empresa a los trabajadores, mediante el pago de una cantidad global.

VENTAJAS DE LOS PLANES QUE AFECTAN A TODA LA FABRICA (PARTICIPACION EN LAS GANANCIAS)

- Los planes de reparto de ganancias pueden ser un vehículo para suscitar la participación activa de los empleados y mejorar el proceso productivo.

- Los planes de reparto de ganancias pueden aumentar el grado de cooperación entre trabajadores y equipos al dar a todo el mundo un objetivo común.

- Los planes de reparto de ganancias están sujetos a menos dificultades de medición que los incentivos individualizados o por equipos.

- Puesto que los planes de reparto no exigen que los directivos diluciden cuáles son las contribuciones específicas de los individuos o de los grupos interdependientes, resulta más fácil tanto el cálculo de las primas como lograr su aceptación por parte de los empleados.

INCONVENIENTES DE LOS INCENTIVOS QUE AFECTAN A TODA LA FABRICA

- Protección a los peores trabajadores. El problema de los gorrones es muy serio. Puesto que son muchas las personas que trabajan juntas, es menos probable que se manifieste la presión de los compañeros para hacer participar a los peores trabajadores.

- Problemas con los criterios utilizados para obtener las recompensas: 1) una vez definida la fórmula, los empleados esperan que sean permanentes; 2) la mejora de los ahorros de costes puede no mejorar necesariamente el rendimiento porque este último depende de muchos factores incontrolables; 3) cuando se aplica por primera vez el reparto de ganancias, las unidades empresariales o fábricas ineficientes suelen salir beneficiadas (las oportunidades para lograr ahorros de costes son mayores que en las unidades menos eficientes); 4) existen pocas oportunidades de ahorrar costes en una fábrica. Si se agotan rápidamente, será difícil conseguir ganancias adicionales.

- Conflicto entre la dirección y los trabajadores. Muchos directivos se sienten amenazados por el concepto de participación de los empleados (los directivos no quieren ceder su autoridad).

CUÁNDO NO SE DEBEN USAR LOS INCENTIVOS

- Cuando los empleados no tienen capacidad para controlar la cantidad o la producción (ej. Las líneas de montaje de ritmo), entonces el sueldo basado en el tiempo podría ser más conveniente.

- Cuando hay frecuentes demoras en el trabajo que están fuera del control del empleado no sería práctico vincular el sueldo de los trabajadores con su producción.

- Casi todos los planes de incentivos vinculan el sueldo con la cantidad de producción y no con la calidad. Cuando la calidad es la consideración primaria entonces la retribución basada en el tiempo muchas veces es más apropiada.

CÓMO PONER EN PRÁCTICA LOS PLANES DE INCENTIVOS

Para ello se tienen que dar 3 características:

- Existe una relación clara entre el esfuerzo del empleado y la cantidad o calidad de la producción.

- El trabajo es estandarizado, el flujo del trabajo es regular y las demoras son pocas o consistentes.

- La calidad es menos importante que la cantidad o si la calidad es importante también se puede medir y controlar con facilidad.

Fases:

1. Vincule los incentivos con su estrategia (que el empleado conozca cómo el plan de incentivos contribuirá a instrumentar la estrategia de la firma y a alcanzar los objetivos del negocio).

2. Asegúrese de que el esfuerzo y los premios estén relacionados en forma directa (el plan de incentivos debe premiar a los empleados en proporción directa con el aumento de la productividad o la calidad. Los empleados también deben percibir que son capaces de hacer las tareas requeridas. Por tanto, el estándar debe ser alcanzable y debe proporcionarles los instrumentos, equipo y capacitación que necesitan).

3. Presente el plan de modo que los empleados lo puedan entender y calcular con facilidad (los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad los premios que recibirán por distintos grados de esfuerzo).

4. Fije estándares efectivos y justos (los subordinados deben considerar que los estándares son justos. Deben ser bastante altos, pero razonables, debe haber una posibilidad de entre 60/70% de alcanzar el éxito).

5. Garantice sus estándares (el estándar es como un contrato con sus empleados. Cuando esté operando el plan, tenga mucho cuidado antes de disminuir el monto del incentivo de la manera que fuere).

6. Presente el plan de manera actualizada y que los empleados lo puedan entender y calcular con facilidad.

7. Consiga apoyo para el plan (las restricciones de los miembros del grupo de trabajo pueden socavar el plan).

8. Cuente con buenos sistemas de medición.

9. Subraye el éxito a largo plazo y también a corto plazo.

10. Tome en cuenta la cultura de la empresa.

- Cuando las tareas están tan relacionadas entre sí que resulta difícil determinar qué ha hecho cada cual.

- Cuando la organización de la empresa facilita la aplicación de incentivos por equipos (existen pocos niveles jerárquicos y los equipos de un mismo nivel realizan la mayor parte de su trabajo con poca dependencia de sus supervisores o de la alta dirección; la tecnología permite separar el trabajo en grupos relativamente independientes y autocontenidos; los empleados se comprometen con su trabajo y están intrínsecamente motivados; la firma insiste en los objetivos de grupo).

- Cuando el objetivo consiste en fomentar el espíritu empresarial de los grupos de trabajo autodirigidos.

VENTAJAS DE LOS PLANES POR EQUIPOS

- Fomentan la consistencia del grupo. Los incentivos por equipos pueden motivar a los miembros del grupo para comportarse y pensar como una unidad y no como individuos que compiten entre sí.

- Facilitan la medición del rendimiento. Una serie de estudios ha demostrado que el rendimiento se puede medir con más precisión y fiabilidad para un equipo completo que en relación con los individuos.

- Refuerzan la planificación y la solución de problemas en grupo y contribuyen a conseguir su colaboración.

- Facilitan la capacitación en la práctica ya que cada uno de los miembros del grupo tiene interés en que los miembros nuevos lo aprendan todo lo más rápido posible.

INCONVENIENTES DE LOS PLANES POR EQUIPOS

- Posible falta de ajuste con los valores culturales individualistas. Los incentivos individuales probablemente fracasen en sociedades con una orientación colectiva.

- El oportunismo. En cualquier grupo algunos individuos se esfuerzan más que otros. Los que contribuyen muy poco al equipo, por falta de esfuerzo o de capacidad se llaman gorrones. Cuando todos los miembros del equipo reciben la misma recompensa por el resultado del equipo, se producirán quejas por la injusticia que se comete. Como resultado aparece el conflicto y la no cooperación.

- Presiones sociales para limitar el rendimiento. Si el ambiente de las relaciones laborales es hostil o la firma tiene un historial de promesas incumplidas, la dinámica de grupo puede derivar en el establecimiento de límites artificiales al rendimiento. Ej. Los pilotos de las líneas aéreas comerciales quieren mostrar su descontento y acuerdan la “huelga de celo” (aplican todas las normas, sin excepción, lo que provoca la ralentización global del trabajo).

- Dificultades a la hora de identificar a los grupos relevantes. La definición de equipo puede resultar difícil porque los diversos grupos pueden ser muy interdependientes, lo que dificulta la identificación de lo que ha hecho cada uno. Además, una persona puede pertenecer a más de un equipo y los equipos pueden cambiar frecuentemente de miembros.

- Competencia entre grupos que provoca una caída del rendimiento global. Un equipo puede centrarse tanto en maximizar su propio rendimiento que termina compitiendo con otros equipos. Los resultados son bastante indeseables.

- Pueden generar competencia y deteriorar cooperación entre compañeros.

- Pueden estropear relaciones laborales entre subordinados /supervisores.

- La vinculación del salario a objetivos puede fomentar un pensamiento único. La vinculación de los incentivos financieros a la consecución de objetivos puede provocar enfoque estrecho y evitar tareas importantes.

- Muchos empleados no creen que el salario y el rendimiento tengan relación alguna. Es difícil para los empleados determinar hasta qué punto sus firmas lo están haciendo.

- Los planes individualizados pueden ir en contra de objetivos de calidad. Normalmente programas individualizados no recompensan a empleados por ayudar a otros trabajadores o por coordinar las actividades con otros departamentos.

- Los programas individualizados fomentan la falta de flexibilidad organizacional (los supervisores controlan recompensas y los planes individuales de recompensa del rendimiento fomentan dependencia de supervisores).

Hemos de tener en cuenta:

o Separar en el tiempo el proceso de evaluación del de perfeccionamiento.

o Utilizar datos de rendimiento concretos, no sobre actitudes, forma de vestir,… siempre y cuando no afecten al desempeño.

o Separar la evaluación presente de las pasadas y esperadas.

o Fomentar la equidad:

Evaluación ascendente (evaluación también del jefe).

Autoevaluación de los propios trabajadores.

Uniformidad, que la evaluación se haga a todos los trabajadores.

Delegación de responsabilidad.

Para mejorar el desempeño hemos de analizar los problemas de desempeño, en concreto:

o Descubrimiento de las deficiencias:

Diferencia entre objetivo y rendimiento real.

Comparaciones entre trabajadores.

Realizando comparaciones en el tiempo.

o Determinación de las causas de las deficiencias en el rendimiento:

Individuales.

Psicológicas.

Organizativas.

Una vez descubiertas las deficiencias y sus causas hemos de intentar solventarlas, bien reduciendo o controlando las deficiencias que existen, bien evitando que se produzcan deficiencias. En ambos casos, podremos utilizar el reforzamiento positivo o negativo (regañarle, bajarle el sueldo, cambio de puesto,…).

Cuando tras los avisos y consejos no mejoran el desempeño podríamos:

o Trasladar al empleado.

o Reestructurar el puesto de trabajo.

o Neutralizar al empleado. Sin embargo, puede ser considerado mobbing (acoso moral en el trabajo).

o Despedirlo.

En todo esto hay que tener en cuenta las causas por las que tiene un bajo desempeño.