Relación adecuada entre remuneración y rendimiento: Hay pocos casos en los que los directivos puedan justificar el pago a los trabajadores en función de una medida o fórmula predeterminada.

Hay que utilizar la remuneración en función del rendimiento como parte de un sistema más amplio de GRH: Los programas de remuneración en función del rendimiento no conseguirán los resultados esperados a no ser que vengan acompañados de otros programas de GRH adicionales.

Lograr la confianza de los empleados: Incluso el programa de recompensas en función del rendimiento mejor concebido pueden fracasar si los directivos tienen un mal historial de RRHH o si la organización tiene una cultura excesivamente competitiva. Es necesario que los directivos cuenten con la confianza de los trabajadores.

Promocionar la creencia de que el rendimiento marca diferencias: A no ser que la organización cree un ambiente en el que el rendimiento marque una diferencia, puedo terminar con una cultura organizadora de logros mínimos.

Utilizar múltiples niveles de recompensa: Puesto que todos los sistemas tienen aspectos positivos y negativos, la oferta de distintos tipos de incentivos salariales, distintas situaciones probablemente producirá mejores resultados que confiar en un solo tipo de incentivo.

Con un sistema de múltiples incentivos, la firma puede aprovechar las ventajas de cada plan de incentivos minimizando sus efectos secundarios negativos.

Aumentar la participación de los empleados: Cuando los empleados no consideran legítimo el programa retributivo, normalmente harán todo lo que puedan para destruirlo. Los empleados deben participar en el diseño de los programas. La participación de los empleados no es lo mismo que permitir que ellos distribuyan las recompensas.

Utilizar la motivación y los incentivos financieros: A algunas partes le interesan los aspectos no financieros del trabajo.

A diferencia de los planes de retribuciones en el puesto de trabajo, en los planes salariales basados en las habilidades se utilizan éstas como base de la retribución.

Todos los empleados empiezan ganando el mismo sueldo y a partir de ahí van subiendo de nivel salarial por cada nueva habilidad que llegan a dominar.

Hay 3 tipos de habilidades que se pueden compensar:1) habilidades en profundidad (aprenden más sobre un área especializada o se hacen expertos en un campo); 2) habilidades horizontales o extensas (el empleado aprende a hacer un mayor nº de trabajos o tareas dentro de la firma); 3) habilidades verticales (el empleado adquiere habilidades de autogestión como la programación, coordinación, formación y liderazgo).

Sólo una pequeña proporción de empresas (5 – 7%) lo utilizan.

Ventajas: Crea una fuerza de trabajo más flexible; fomenta una formación interdisciplinaria, evitando que el absentismo y la rotación de trabajadores altere la capacidad de la unidad de trabajo para cumplir sus plazos; exige tener menos supervisores, por lo que se pueden reducir los niveles directivos para crear una organización más plana; mejora el control de los empleados sobre sus retribuciones porque pueden saber por adelantado lo que tienen que hacer para lograr un aumento salarial (aprender nuevas habilidades).

Desventajas: Puede elevar retribuciones y costes de formación que no quedan compensados por mayor productividad o por ahorros de costes (puede ocurrir si muchos empleados dominan muchas habilidades y reciben salario mayor del que recibirían con retribución en función del puesto); las habilidades que se aprenden pueden quedar oxidadas; al llegar a lo más alto de la estructura salarial se corre el riesgo de que empiecen a sentirse frustrados y abandonen la empresa (no más oportunidades para recibir un aumento salarial); otorgar valores monetarios a habilidades puede ser azar si no existen datos salariales externos que sean comparables; puede generar excesiva burocracia y escasa flexibilidad si se requiere un proceso elaborado y mucho tiempo para hacer seguimiento y control de habilidades de empleados.

Hay un conjunto de variables que hacen que las empresas de un determinado sector de un país sean más o menos competitivas que las de los demás países. Estos factores, que afectan a todos los países, se agrupan en cuatro:

Condiciones de los factores
Cultura empresarial
Religión
Materias primas (p.e. en Suecia existen muchos árboles)

Condiciones de la demanda
Cuanto más exigente es el consumidor nacional mejor es para ese empresa/país (porque están acostumbrados a luchar contra los peores clientes o los cliente más exigentes, y al salir a otros mercados ya están preparados).
Demanda (a mayor demanda mayor beneficios, es decir, la demanda hace que existan empresas que de otra manera no podrían existir).

Existencia de Industria Relacionada
Es decir, que existan empresas relacionadas con el sector en el que trabajamos.

En Valencia por ejemplo tenemos que la industria principal es la del calzado, pero las industrias relacionadas son:
Químicas
Curtidos
Existe un Instituto de F.P. sobre el calzado
Existe un instituto de investigación del calzado

Estrategias, estructura y rivalidad

Relacionados con las formas de trabajar, su cultura de trabajo… Si existe mucha rivalidad nacional es mejor cuando se vende en el extranjero.

Estos cuatro puntos determinan que sectores se pueden poner en una región siendo más competitivos que en otro lugar.

Salario por unidad de tiempo

Es una modalidad muy utilizada y refiere el monto salarial al tiempo de trabajo prestado: en la retribución del trabajo por unidad de tiempo solo se atenderá a la duración del servicio, independientemente de la calidad de obra realizada. Se exige una prestación diligente, determinada, a realizar en la jornada normal y se retribuye conforme a lo pactado en el contrato o en el convenio.

Salario por unidad de obra

Se retribuye la cantidad y calidad de obra o trabajo realizado independientemente del tiempo invertido en su realización.

Salario mixto

Cuando se tiene en cuenta el tiempo y la cantidad realizada. Generalmente se utiliza como prima o incentivo.

7.- Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias. ¿Tratará la empresa de motivar a sus empleados a través de recompensas monetarias como son las retribuciones y los derechos de opción sobre acciones o dará más importancia a las retribuciones no monetarias como son un trabajo interesante y la seguridad del puesto de trabajo?

Recompensas monetarias: se busca reforzar los logros y responsabilidades individuales. Suelen ser empresas que trabajan en un mercado volátil con poca seguridad laboral que dan más importancia a la venta que al servicio al consumidor y que buscan fomentar un ambiente competitivo interno más que compromiso a l/p de los empleados.

Recompensas no monetarias: no son tangibles (trabajo interesante, ejercer diversas tareas, reconocimiento social,…). Se busca reforzar el compromiso con la organización. Se da en empresas que tienen una fuerza de trabajo relativamente estable, hacen más hincapié en el servicio al consumidor y que quieren crear un clima más cooperativo en la firma.

Ej. HP suele renunciar a despedir trabajadores por lo que es una recompensa no monetaria. También diseña una carrera profesional de sus trabajadores para que vayan avanzando.

Intel Incide: compra de acciones, posibilidad de participar en beneficios.

8.- Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas. ¿Tendrán los empleados acceso a la información sobre los niveles retributivos de los demás trabajadores y a la forma en que se deciden las retribuciones (retribuciones públicas) o se ocultará esta información a los empleados (retribuciones secretas?

Retribuciones públicas. Los salarios se conocen por los demás. Ej. Universidades. Ventajas: si la remuneración es secreta las personas tienden a creer que están peor pagadas de lo que realmente están; los directivos están obligados a ser más justos en las retribuciones.

Desventajas: fuerza a los directivos a defender públicamente sus decisiones salariales; el coste de una mala decisión salarial pueden aumentar si las retribuciones son públicas; para evitar discusiones se pueden suprimir diferencias salariales.

Retribuciones secretas: Ej. Pueden exigir hasta el juramento para no divulgar el salario, con penalización de despido.

9.- Centralización frente a descentralización en las decisiones salariales. ¿Se decidirán las retribuciones de forma centralizada y se controlarán de cerca o se delegarán a los directivos de las unidades de la empresa?

En los sistemas centralizados estas decisiones sobre los salarios se controlan en el departamento de RRHH o en la sede de la empresa y en los sistemas descentralizados las decisiones se delegan a los directores de cada unidad.
Centralización: Ventajas: se centralizan las funciones retributivas controlando los gastos; se deja las principales decisiones salariales en manos profesionales; más adecuados en términos de costes al contratar un especialista que se encarga de todo.

Desventajas: un sistema centralizado maximiza la equidad interna, pero no tiene control sobre cuestiones relacionadas con la equidad externa.

Descentralización: Ej. Empresa Mars utiliza un sistema descentralizado.

4.- Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual. ¿Se basará la retribución en función del valor que la empresa otorgue a cada trabajo concreto o dependerá de las habilidades y conocimientos que los empleados aporten al puesto de trabajo?

Se elige entre una de estas opciones:
- Retribución en función del puesto de trabajo. El puesto de trabajo y no el rendimiento del individuo en dicho puesto se convierte en la unidad de análisis para determinar el salario base. Los valores mínimos y máximos de cada trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores individuales. Ej. Un doctor en química cobrará 5 dólares cuando trabaje como oficinista. En una retribución en base al puesto de trabajo, no en base a lo que se ha estudiado.
- Retribución individual. Se da más importancia a las habilidades, al potencial y a la flexibilidad del individuo para realizar una serie de tareas múltiples. Es la retribución basada en conocimientos o habilidades: sistema retributivo mediante el cual se remunera al empleado en función de los distintos trabajos que pueda realizar o de los conocimientos que posee y que pueden aplicarse con éxito a una serie de tareas o situaciones.

Ventajas: motiva más a los empleados; facilita la reasignación de los trabajadores allí donde se necesitan; reduce los costes de rotación de personal y absentismo; da a los directivos una mayor flexibilidad de contratación.

Desventajas: puede provocar mayores costes laborales; posible pérdida de especialización; dificulta la selección de los candidatos pues las cualificaciones son menos específicas.

Ningún sistema es el mejor, depende de las condiciones de la empresa.

Se debe usar una política retributiva en función del puesto de trabajo si:
- La tecnología es estable.
- Los trabajos no cambian con facilidad.
- Los empleados no tienen que sustituirse muy a menudo.
- Se requiere mucha formación para aprender un determinado trabajo.
- La rotación de los trabajadores es relativamente baja.
- Los empleados ascienden con el tiempo.
- Los puestos de trabajo están estandarizados dentro del sector en el que opera la empresa.

Ej. La industria del automóvil.

Se debe usar una política retributiva individual si:
- La empresa cuenta con trabajadores formados con habilidades y el deseo de aprender distintos tipos de trabajos.
- La tecnología de la empresa y estructura con cambios frecuentes.
- Se fomenta la participación de los empleados y el trabajo en equipo.
- Oportunidades de ascenso muy limitadas.
- Oportunidades de aprender nuevas técnicas y conocimientos.
- Coste de rotación y de absentismo con respecto a la pérdida de producción son elevados.

Ej. Las empresas del sector industrial que dependen de tecnologías vinculadas a procesos contínuos.
5.- Igualitarismo frente a elitismo. ¿Aplicará la empresa el mismo plan de retribución a todos sus empleados (igualitarismo) o establecerá distintos planes en función del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado (elitismo)?

Sistema de retribución igualitario: un plan salarial en el que se aplica el mismo sistema de retribuciones a la mayor parte de los empleados (más habituales en entornos muy competitivos, donde se asumen altos riesgos empresariales e intentan ampliar su cuota de mercado invirtiendo en nuevas tecnologías, productos y mercados).

Ventajas: Mayor atención que se presta al cumplimiento conjunto de las tareas; mayor comunicación entre subordinados y supervisores; mayor cooperación entre los empleados; mayor flexibilidad para asignar a los empleados a distintas áreas sin tener que cambiar su banda salarial; reduce las barreras entre personas que trabajan en colaboración.

Sistema de retribución elitista: Es un plan salarial en el que existen distintos sistemas de retribución en función del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado (lo suelen usar empresas más antiguas, bien establecidas, con productos maduros, con cuota de mercado relativamente estable y con competencia limitada).

Ventajas: Tienden a generar una fuerza de trabajo más estable debido a que las posibilidades que tiene un empleado de ascender en la firma dependen en gran medida del tiempo que dicho empleado permanezca en ésta.

6.- Remuneración inferior a la del mercado frente a remuneración superior a la del mercado. ¿Serán los salarios de los empleados inferiores, iguales o superiores a los del mercado?

Se elige entre una de estas opciones:
- Retribución superior: la empresa tiene más capacidad para atraer trabajadores de otras empresas; reduce a mínimos la rotación voluntaria; tiene mayores costes.
Dominan en las firmas más grandes de las industrias menos competitivas y en las empresas que han tenido buenos resultados y se lo pueden permitir. Ej. IBM, Microsoft.
- Retribución inferior: empresas pequeñas, jóvenes y no sindicadas normalmente en áreas económicamente deprimidas.

Hay que diseñar un sistema de retribución que:

- Permita a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos.
- Se adapte a las características propias de la empresa y del entorno.

CRITERIOS PARA DISEÑAR UN PLAN DE RETRIBUCIONES

1.- Equidad interna frente a equidad externa. ¿El plan de retribución será percibido como un plan justo dentro de la estructura retributiva de la empresa o será considerado justo en relación con los que otros empresarios están pagando por un trabajo semejante?

Un salario justo debe ser equitativo. La equidad interna es lo que se considera que es una retribución justa dentro de retribuciones de la propia empresa. La equidad externa es lo que se considera que es una retribución justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.

Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad interna como externa pero estos objetivos suelen estar enfrentados. Ej. Las empresas pagan a ingenieros sean licenciados que a los que han estado trabajando con ellos muchos años; los ingenieros trabajan en los campos donde el conocimiento está cambiando continuamente, lo que hace que los recién licenciados sean de alguna manera empleados más valiosos.

Hay que decidir a qué grupos de trabajadores se les va a subir el sueldo para ajustarlo al mercado y que grupos de trabajadores van a tener un ajuste salarial a un nivel similar o por debajo al del mercado, dependerá de la importancia relativa de cada grupo para la empresa.

Se le da más importancia a la equidad externa en empresas más nuevas, más pequeñas y que se mueven en un mercado que cambia rápidamente. Más importancia a la equidad interna en empresas más grandes, más antiguas y más establecidas.

2.- Retribución fija frente a retribución variable. ¿Se pagarán las retribuciones sobre una base fija (mediante el salario base) o fluctuarán en función de criterios preestablecidos como el nivel de rendimiento o los beneficios de la empresa?

Se elige entre pagar una elevada proporción del total de la retribución en forma de salario base o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de algún criterio previamente establecido. Proporción de retribución variable: se trabaja con salarios bajos durante varios años para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se pueden vender.

La proporción de la retribución variable aumenta a medida que aumenta el salario base del empleado (los que ocupan posiciones más elevadas ganan más pero su retribución global está más sujeta al riesgo). Se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos por la posibilidad de obtener mayores beneficios.

Se trabaja con salarios bajos durante varios años para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se pueden vender. Apple Computer y Wal – Mert ocurrió que a mitad de los años 70 sus trabajadores se hicieron ricos. People Express y America West (líneas aéreas) la subida salarial y las acciones apenas valían.

A medida que una persona tiene un mayor porcentaje de salario tendrá más dinero.

3.- Rendimiento frente a participación. ¿Se hará más hincapié en el rendimiento, vinculando la retribución a las contribuciones individuales/grupo, o se hará más hincapié en la participación en la empresa, pagando al empleado por trabajar un determinado número de horas semanales y haciendo que ascienda progresivamente a través de los escalafones de la empresa?

Se elige entre un sistema basado en el rendimiento o sistema basado en la participación.

Rendimiento: una parte importante del salario está vinculado a contribuciones individuales o del grupo. La cantidad que perciben puede variar significativamente de una persona o grupo a otra.

Ej. Se suma al salario base el pago por unidad producida, comisiones por ventas, gratificaciones por sugerencias, ahorro por costes, primas por no faltar nunca al trabajo, retribuciones por mérito basadas en evaluaciones de los supervisores,…

Participación: Se paga un sueldo igual o parecido a todos los empleados que realizan un mismo trabajo siempre que el empleado alcance un rendimiento como mínimo satisfactorio. El aumento del salario se produce a medida que se va ascendiendo dentro de la empresa y no por realizar mejor el trabajo que se tiene.