La mayor parte de los accidentes de tráfico tienen lugar entre las dos y las cuatro de la madrugada, y en las horas centrales del día, de dos a cuatro de la tarde.

Una circunstancia que el Centro Francés de Sueño atribuye a la falta de concentración que evita reaccionar a tiempo ante los imprevistos.

Este hecho ha llevado a numerosas empresas, en España y otro países, a instalar “nap lounges” o “salas del sueño”, que permiten a los trabajadores desconectarse de la rutina durante media hora sin tener que desplazarse hasta el sillón de su propia casa.

La duración de la siesta es otro de los factores que han causado controversia entre los diferentes estudios que se han hecho al respecto; mientas para unos más de media hora puede alterar el sueño nocturno para otros no es así.

Según todos los expertos de sueño, todo tiene una base biológica, lo que explicaría la existencia de “búhos”, “madrugadores”, “dormilones”, “siesteros”. Cada persona tiene sus preferencias según sus gustos y necesidades.

La creciente población hispana de Estados Unidos y la constante inmigración no han logrado aún importar ni implementar un sistema de siesta o descanso durante el trabajo, muy común en Latinoamérica y España.

Quizás las empresas de origen latino tomen en cuenta las recomendaciones de proveer un lugar para la siesta para sus empleados, para comprobar que, lejos de un descanso inmerecido, lograrán trabajar con personas más sanas, felices y rendidoras.

¿Quién quiere dormir en el trabajo?

La siesta, una necesidad biológica.

Dormir una pequeña siesta después de almorzar, no mayor a la hora y media, es una verdadera necesidad del organismo, grabada biológicamente en los genes, y aparentemente está estipulada en nuestro ritmo circadiano.
Aumenta la capacidad intelectual.

Según los estudios, el ser humano está programado para dormir por la tarde sin que eso suponga ningún perjuicio en su rendimiento. Muy por el contrario, numerosas investigaciones han demostrado que este paréntesis permite aumentar la concentración, el rendimiento, la productividad e, incluso, la creatividad.

Existe una predisposición natural en el ritmo circadiano del ser humano para dormir por la tarde, lo que permite aumentar la capacidad física e intelectual, relajar los músculos y la mente y, para qué negarlo, disfrutar de este pequeño placer en mitad del día.

Al ciclo diario que indica, como un “reloj biológico” interno, cuándo despertar y cuándo dormir, se le denomina ritmo circadiano.

Además de su efecto reparador, la siesta refuerza el sistema inmunológico. Favorece un tipo de sueño profundo (de ondas de baja frecuencia) durante el que se segregan hormonas que renuevan los tejidos y fortalecen el sistema inmune.

Estas sustancias, como los muramiléptidos, eliminan los productos secundarios del metabolismo muscular, preparando al cuerpo para un nuevo período de vigilia.

Después de comer la temperatura del cuerpo desciende y nuestro cuerpo comienza a producir unas sustancias soporíferas que se encuentran de forma natural en el organismo y que provocan la sensación de sueño que se produce en las primeras horas de la tarde.

Y es que la siesta está muy relacionada con el reloj biológico que nos produce sueño por la noche. Este sistema está ubicado en la región del cerebro que controla los cambios en la temperatura de la piel, la agudeza visual, la concentración, entre otros.

Talento, según la Real Academia Española, es sinónimo de inteligencia y aptitud. Un talentoso es una persona inteligente o apta para determinada ocupación.

Desde hace algún tiempo a la fecha se ha hablado mucho de la necesidad de las empresas por retener talentos. Sin embargo, muchos gerentes de Recursos Humanos piensan que retener talentos es disminuir la rotación de su personal: “que una buena gestión de retención es que la gente no se vaya”. Pero, ¿acaso no sería bueno para la empresa que algunos de sus trabajadores emprendieran rumbo hacia otras, ya que su aporte es bajo o nulo?

Imagine que los trabajadores de una empresa se pusieran en una fila, desde aquél que agrega más valor y posee un mayor compromiso, hasta el típico personaje oportunista, que no trabaja, que no cumple sus metas, que genera ruidos en la comunicación interna, que daña el clima organizacional ya que todos se dan cuenta de su nefasta actitud, y que por diversas razones, generalmente presupuestarias, políticas o familiares, no es despedido como bien se merece.

Por tanto, cuando se habla de retención, no se refiere a mantener a todos los trabajadores, sino a los claves del éxito, a los que poseen talento. Se plantea, siguiendo una curva normal, que los empleados talentosos son un 15% de la empresa, mismo porcentaje para los nefastos. El resto, el 70%, corresponde a los trabajadores que realizan el trabajo encomendado, sin brillo alguno, pero cumpliendo con su labor.

Un programa de retención, en primer lugar, no depende sólo del gerente de Recursos Humanos, sino del Gerente General y de su equipo. Segundo, consiste en que el núcleo de gobierno conozca la empresa. Conocer la empresa significa saber quién hace qué cosa y de qué manera. A veces, el poseer un puesto importante con muchas secretarias, asesores y subalternos que actúan como filtro impide saber lo que está sucediendo, incluso hay ocasiones en que el estafeta es capaz de realizar diagnósticos de clima o cultura organizacional, descripciones de puestos entre otras cosas, con mayor conocimiento de la organización que los niveles superiores.

Un tercer punto es detectar quiénes son los líderes al interior de la empresa. Pensar que en una organización todos son líderes es asumir que puede haber un ejército sólo con Generales. Para poder identificar a sus líderes, se debe verificar quiénes mueven la empresa, quiénes son los creativos, y que a veces no cumplen las políticas, o los horarios, pero son los que dan las ideas, los contactos, en fin, el trabajo diferenciador. Ellos son el talento. Ellos son el motor de la empresa.

Puede que ellos no ocupen grandes puestos, de hecho se encuentran dispersos por el organigrama, y se juntan, se buscan y se encuentran. La manera en que se distribuye ese 15% talentoso en la estructura de la empresa es clave en sus resultados finales, en su productividad y en su competitividad. Pues bien, la retención de talentos consiste en identificarlos para darles el espacio para su desarrollo y retenerlos. El espacio que requieren para su desarrollo puede ser alguna capacitación, algún curso, alguna especialización, alguna experiencia, etc. Retenerlos, es premiarlos, felicitarles, “hacerles cariño”. En caso contrario, el capital humano de su empresa disminuirá.

¿Es capaz usted de identificar al talento de su empresa?

A continuación, desarrollo las tendencias en la gestión de personas que creo que durante los próximos meses tendrán un mayor impacto en el ámbito de los Recursos Humanos, más allá de la crisis económica.

Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada empresa y sector… y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.

1. Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.
2. Gestión del cambio y de la transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.
3. Gestión del NoMiedo y de las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.
4. Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.
5. “InFormal Learning”: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.
6. Cliente y márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.
7. Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.
8. Fronteras líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.
9. Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.
10. Conciliación vida personal-profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.

Pilar Jericó

Existen varias posibilidades para que las empresas se beneficien del uso de las redes sociales:

- mejorar las formas de reclutamiento de recursos humanos,
- monitorear la competencia,
- buscar nuevos canales de distribución,
- servicio y comunicación con clientes y una muy importante,
- la posibilidad de canalizar esfuerzos de marketing para la generación de prospectos y por tanto de ventas.

En este video Gabriel García Argaz explora cada una de ellas:

Con la crisis ha disminuido el absentismo, ¿es que ahora la gente se pone menos enferma? ¿es que antes había un absentismo no justificado que ahora por miedo no se produce?

Hablar de absentismo es algo delicado pues en el momento en que una persona falta a su trabajo es que le pasa algo, está enferma, le duele algo, se encuentra mal… Sin embargo, hay un debate permanente sobre la relación entre absentismo y motivación.

Los estudios de clima laboral nos revelan una relación significativa entre nivel de motivación y absentismo. Donde hay un mejor ambiente de trabajo hay menos absentismo y viceversa. Sin embargo, aunque esta relación es obvia y cualquier persona con sentido común la puede entender, sorprende ver cómo la mayoría de acciones encaminadas a reducir el absentismo van por otros derroteros.

La mayoría de empresas que se proponen reducirlo no lo hacen en positivo, actuando sobre sus raíces motivacionales, sino en base a medidas de control exclusivamente. El miedo también es una motivación, poderosa por cierto, que hace que efectivamente el absentismo se reduzca (el injustificado, claro, si uno tiene la gripe es una irresponsabilidad ir a trabajar). Es el mismo miedo que en la actual situación de crisis provoca su reducción, por si acaso.

Ahora bien ¿presencia física es igual a productividad? En la economía moderna, donde el sistema de producción alienante en cadena prácticamente no existe, los profesionales y trabajadores tienen cada vez mayores cotas de discrecionalidad en el uso de su tiempo. La mera presencia física no es sinónimo en absoluto de productividad.

En definitiva, atacar el absentismo, que es un síntoma, sin atacar sus raíces, nos lleva a una forma de absentismo: el absentismo presencial. Quizás alguna empresa debería reflexionar al respecto.

En el informe que ha publicado recientemente el Observatorio Efr sobre el absentismo se confirma muchas de las cosas que apuntas:

- Cuando se actúa con medidas positivas como la conciliación el absentismo legal se reduce sustancialmente:  Las empresas que apuestan por la conciliación tiene un absentismo legal un 30% más bajo que la media que marca el INE.

- El absentismo emocional o presentismo aumenta de forma importante en la situación económica actual y es un síntoma muy significativo de la falta de apuesta por las personas que muestran muchas organizaciones.