El ‘community manager’ se convierte en el cargo de moda en las empresas para interactuar en las webs 2.0

Aquel empleado al que le gusten las nuevas tecnologías e internet tal vez tenga una nueva oportunidad en su empresa o fuera de ella: ser un community manager. “Es la profesión de moda”, señala Guillermo de Haro, profesor del IE Business School. “Es lo trendy”, la tendencia, confirma Carlos Monserrate, socio de la empresa de selección Odgers Berndtson. ¿Pero en qué consiste esta nueva profesión? “Es la voz de la comunidad online hacia la empresa y viceversa, la voz de la empresa en la comunidad”, explica José Antonio Gallego, presidente de Aerco, la asociación que agrupa a estos profesionales.

Con el boom de las redes sociales, como Facebook, Tuenti, MySpace o Twitter, y de las webs 2.0, donde lo crucial es la participación y el dialogo entre usuarios, las empresas vieron que no podían descuidar ese flanco de consumidores, aquellos que con sus comentarios tenían la capacidad de perjudicar o beneficiar a una empresa, además de suponer un nuevo reto para llegar a los potenciales clientes que abandonan otros canales publicitarios como la televisión o la prensa. La profesión surgió en EE UU y desde finales de 2008, con la maduración de redes como Facebook, llegó a España. Ya son 1.500 asociados en Aerco en apenas dos años. “Hay una demanda brutal por parte de las empresas, no es sólo una moda”, afirma el profesor De Haro.

El trabajo de gestor de la comunidad, según Gallego, consiste en oír todo lo que se dice sobre la compañía en internet, entender cómo se relacionan sus potenciales clientes en las redes sociales y añadirles valor, a través de campañas, por ejemplo. A la vez, debe ser capaz de comunicar internamente lo que ocurre en la red, estar al tanto de las nuevas herramientas tecnológicas y, muy importante, ser capaz de idear una estrategia de negocio y producto. “A la larga, de lo que se trata es de aumentar los ingresos de la empresa, de ser capaces de ver nuevos negocios y tendencias del mercado. Lo que no importa es cuántos fans tengamos en nuestra página de Facebook”, comenta.

Tampoco se trata, como pudiera parecer, de contrarrestar y contestar a los comentarios, fotos o vídeos negativos de los usuarios, asegura el presidente de Aerco. “Eso no funciona. Incluso puede empeorar las cosas. Es el llamado efecto Barbra Streisand”. Esta actriz estadounidense demandó a una web por colgar fotos aéreas de su casa, unas imágenes tomadas en una campaña de denuncia sobre viviendas pegadas al litoral californiano. Lo que consiguió la cantante fue un efecto de solidaridad de internautas, por lo que miles de sitios reprodujeron las instantáneas.

Casi todas las grandes empresas, como Repsol, Telefónica, BBVA, Caja Madrid o Banco Sabadell, señalan desde Aerco, tienen estos cargos, bien dentro de la empresa o a través de una agencia externa. Gallego apuesta por que el responsable sea alguien de la casa, a nivel directivo, con capacidad de influencia interna (los ojos y la voz de la corporación), pero que tenga visión estratégica a largo plazo.

La novedad del cargo, que a veces se reparte entre varios empleados con diferentes responsabilidades, hace que cada empresa coloque al gestor en un departamento diferente. No hay una regla común: en marketing, en publicidad, comunicación, informática o decenas de combinaciones. Raúl Suárez, senior manager de la empresa de selección Michael Page, explica que las pymes lo vinculan a sistemas de información y las grandes, a marketing. “Pero suele ser un puesto estratégico, que reporta al director general directa o indirectamente”, añade. “Es como el gerente de producto, pero a nivel online”, considera De Haro.

¿Y qué perfil debe tener este nuevo profesional? “Ser un tío techie”, cree Sandra Sieber, profesora de sistemas de información de Esade, es decir, una persona a la que no le den miedo las nuevas tecnologías. “Lo ideal sería un empleado con visión de negocio y con inquietudes tecnológicas”, reflexiona. “Se trata de una capacidad más que de una profesión”, apunta Monserrate.

Suárez desgrana algunos de los requisitos necesarios. Por un lado, “entre las softskills está ser un buen comunicador, interiorizar el espíritu de la compañía, ser afín a la tecnología y tener curiosidad”, enumera. “Entre las hardskills no hay algo específico, pueden haber estudiado administración de empresas, ingeniería, matemáticas o periodismo”.

En el mercado no hay demasiados candidatos con la formación adecuada. “Los que más experiencia tienen pueden contar con uno o dos años a lo sumo”, explica Suárez. De hecho, reconoce, el community manager no está entre las peticiones más demandadas entre las empresas de selección, ya que las compañías buscan promocionar a personas con ese perfil. “En realidad sabemos muy poco de cómo gestionar las comunidades, nos enseñan día a día las experiencias de las propias empresas”, aporta la profesora de Esade.

Tampoco existe ninguna formación reglada para ser gestor de comunidad, donde abundan los autodidactas. Como mucho, existen seminarios, encuentros y cursillos organizados por empresas, algunas escuelas de negocio y los esfuerzos de la propia Aerco. En Esade, por ejemplo, se imparte dentro de una asignatura optativa. De Haro asegura, a su vez, que varios de los veteranos en el mundo online están pensando en lanzar un título de experto universitario. Pero en cualquier caso, según Sieber, “es una profesión de futuro, si pensamos que la web 2.0 tiene futuro”.

A continuación, fruto de mi experiencia tanto personal como profesional, voy a apuntar algunas claves para ese momento de transición profesional.

1. Buscar apoyo en tu entorno más inmediato. Ese amigo que nos escucha, el apoyo de tu pareja, tu familia. Poder hablar de la situación libremente. Es catártico, y nos predispone para pasar a la fase de estrategia de búsqueda.
2. Realizar actividades que te gusten. Buscar un hueco en la agenda para llevarlas a cabo. Cuidarte.
3. Tomarte un tiempo para pensar. Qué quieres hacer? Cómo lo vas a hacer? Que dificultades pueden aparecer en tu camino? Cómo las vas a sortear?.
4. Definir tu objetivo profesional.
5. Diseñar tu estrategia de búsqueda. Que canales de búsqueda vas a utilizar? Qué herramientas de marketing vas a desarrollar? (Cv´s, emails, perfiles en redes sociales, etc.).
6. Organizar tu agenda y planificar. Tu trabajo es buscar trabajo.
7. Estar en el mundo. Salir de casa, quedar con amigos, colegas, antiguos compañeros, asistir a charlas, aceptar todas las invitaciones que te surjan, etc.
8. Aprovechar el momento para mejorar tu empleabilidad. Cursos, lectura de libros, asistencia a ponencias, mejora de idiomas, etc.
9. Ayudar a los demás. Cuanto más das, más recibes. Es algo que he constado en primera persona. Además son caricias para tu autoestima (“me siento útil”, “aporto”, etc.).
10. Pensamiento positivo, optimismo y sentido del humor. Rodearte de personas optimistas es contagioso. El sentido del humor es de gran ayuda para relativizar tu situación, y para quitarle hierro al asunto. Pensar en positivo, nos facilita la relación con los demás, y la automotivación.

Confío en que alguna de estas claves te pueda servir de ayuda, o de recordatorio.

Hace años el desarrollo profesional en la empresa estaba relacionado con ascender, no sólo en sueldo, sino en responsabilidades. Se trataba de ir buscando la vía para desempeñar puestos de más o menos jefatura y que implicaran un mayor salario, pero también más responsabilidades…. aunque anecdóticamente, les cuento el caso de un empleado que entró en una empresa como becario a los 21 años de edad y ya a los seis meses de experiencia era totalmente autónomo en las tareas asignadas. Pues bien, durante 18 años más siguió realizando las mismas tareas con igual eficiencia y evolucionó, ascendió o promocionó desde Becario de Cálculo de Rutas de Fluidos, hasta Superintendente de Cálculo de Rutas de Fluidos, cuadruplicando su sueldo. Nada más cumplir los 40 años, se despidió de la empresa, se marchó al Japon, estudió el método Kaizen y se hizo consultor de calidad total.

Las posteriores evoluciones de los sistemas de promoción dentro de las empresas trajo al mundo de los RRHH un nuevo modelo para determinar el desarrollo profesional de los empleados, exigiendo para ello cierta formación y el cumplimiento de exámenes y de méritos relacionados con la afinidad, la idoneidad y la experiencia. Para superar estas pruebas era necesario aprobar diferentes cursos de formación, que incluso se alejaban de las características del puesto vacante.

En este caso, la formación otorgaba puntos para el desarrollo. A partir de ahí, RRHH fue experimentando con nuevas técnicas para incentivar y para medir el desarrollo, de las cuales surgieron los primeros pasos para la Evaluación del Desempeño, para la Medición de la Eficiencia y otros sistemas evaluativos.

Posteriormente, con la llegada de los Planes de Carrera para titulados, la prioridad para el desarrollo y para entrar en las empresas fueron los títulos universitarios, ya fuera para hacer fotocopias o para meter datos en una BBDD.

La consecuencia de todos estos sistemas es que hoy se busca el desarrollo a partir de métodos que facilitan el crecimiento de las personas en función de requisitos predeterminados, que no siempre valoran aquello que más debe ser tenido en cuenta como mérito: el esfuerzo, que siempre sería la variable que más pesara en una ecuación, que además incluyera, por supuesto, la capacidad (conocimientos, habilidades, competencias, rasgos de personalidad…) y sin olvidarnos de la voluntad.

Los Planes de Carrera obviaban la voluntad, entendida en dos aspectos: la voluntad de adscribirse al Plan, y la voluntad de adherirse al proyecto de la empresa, por lo que (esto no sucedía los primeros meses de trabajo en el Plan, sino conforme se trataba como reyes a los “elegidos”) iba derivando en engreimiento, soberbia y “bajada de brazos”.

Quizás sea necesario integrar un nuevo enfoque, incluir la equidad para impulsar el desarrollo considerando un mayor peso del esfuerzo y de la voluntad (compromiso) y a partir de su valoración ayudar al avance de los empleados mejor calificados, con su posterior recompensa y promoción.

Más allá de los sistemas, la ley natural indica premiar el esfuerzo (que es la parte más importante del mérito), de lo contrario quien no recibe el premio, pero sí se ha sacrificado, pensará en silencio que no merece la pena esforzarse para conseguirlo.. y no se esforzará más, “enfermedad” llamada pereza y que se transmite por contagio visual.

Por otro lado, no debemos empujar a desarrollarse a quien no quiera, porque hay personas de gran valía que no quieren salir de donde están por multitud de razones. Están en su derecho y hay que respetarlas; aunque, quizá, sería conveniente incentivarlas para ver si podemos remover su deseo, pero lo justito justito para que no se sientan violentadas.

En definitiva, la búsqueda de quien quiere desarrollarse debe obligar a encontrar a quien tiene las capacidades (cinéticas o potenciales), después proponerle el esfuerzo y al final que levante la mano para decir “yo quiero ser parte de ese proyecto”.

Invertir en las personas es lo que esconden las políticas de employer branding, que no es otra cosa que la gestión de la marca para atraer y retener talento. Este concepto, que transmite el mensaje y la filosofía de ‘el mejor lugar para trabajar’, se ha popularizado durante años con Google.

Con las cifras de desempleo que se manejan actualmente, ¿tiene sentido hablar de employer branding? La respuesta de Casado es que sí, “porque la gente buena sigue trabajando, está atónita y está perdiendo esa confianza necesaria. Y por otra parte, entre los desempleados escasean las personas con talento suficiente”. Por estas razones, las organizaciones más que nunca deben asumir su función de creadores de marca. Para ello, las áreas de márketing, recursos humanos y comunicación deben ir de la mano. La esencia, según Casado, reside en las tres P: place, price y promotion. “Las empresas deben crear un concepto auténtico como Google para que haya más alegría y donde el respeto y la obligación sean los elementos centrales. En lo que se refiere al price, la compensación tiene que tener una parte emocional. Y, por último, las empresas deben profesionalizar la parte de promoción y desarrollo para que, de esta manera, los empleados se conviertan en verdaderos embajadores de la marca”.

Las experiencias de estas organizaciones confirman que la comunicación, el márketing y la gestión de personas tienen que unirse para lograr un objetivo común: captar y fidelizar a los mejores. Por ejemplo, AVON recurrió a los medios de comunicación masivos para el reclutamiento de nuevas distribuidoras. Y para fidelizar a sus empleados, NH Hoteles puso en marcha un programa de reconocimiento interno destinado a premiar, mediante créditos canjeables por noches de hotel aquellas ideas de los empleados que ayuden a cumplir el plan estratégico o que mejor reflejen los valores de la compañía. Iniciativas de este tipo contribuyen a aumentar la satisfacción y el compromiso de los empleados a través de la gestión. Unos valores que se traducen en resultados: Hace tiempo Mark & Spencer aumentó sus ventas un 3% al elevar la satisfacción de sus empleados un 1%.

Reclutar a través de los nuevos soportes

Las redes sociales y profesionales han permitido a las empresas llegar a sus empleados y a sus candidatos. Esos puntos de encuentro online constituyen la carta de presentación para muchas organizaciones y, en ocasiones, se convierten en un medio de reclutamiento. Es lo que se denomina ‘recruitment márketing’. El libro ‘Employer branding’ recoge algunas de las claves para transmitir un mensaje a través de estos nuevos soportes: ser directos, claros y muy concisos; ser relevantes para el ‘target’; que reflejen los intereses de la audiencia; ser sinceros y honestos, huyendo de los tópicos publicitarios; y, sobre todo, ser transparentes y evitar la letra pequeña.

Por Montse Mateos

ESADE, en colaboración con ICSA y el portal de empleo Laboris.net, ha publicado el informe Mujer y crisis.

Diferencias retributivas mujer-hombre y presencia femenina en puestos directivos, que analiza el estado de desigualdad salarial existente entre hombres y mujeres a niveles de dirección.

El informe sostiene que hay una desigualdad retributiva femenina del 17 %, y que con la crisis este dato se ha mantenido intacto. También señala que ha disminuído la presencia femenina en los cargos directivos, que actualmente está en el 13%.

Informe