La situación en la que se han venido moviendo las organizaciones han venido requiriendo la actuación de actores: empresarios y sindicatos. Los discursos sociales de los agentes son:

Perspectiva empresarial:

Para los empresarios, los RRHH se han convertido en factor esencial de la estrategia de productividad y competitividad, aunque en la práctica esto aún no se ve en todos aplicados, sí hay una tendencia cada vez mayor a entenderlos.

Desde la perspectiva empresarial, la formación es clave en los RRHH que la integran.

Perspectiva sindical:

La reestructura en las empresas ha modificado la condición de culpabilidad en el mercado de trabajo, es decir, la capacidad de una persona para obtener un trabajo de calidad dada la interacción entre las características individuales y del mercado de trabajo.

Desde la perspectiva sindical, la nueva organización del trabajo exige:

• Esfuerzo mental.
• Esfuerzo físico.
• Mayor autonomía.
• Mayor ritmo de trabajo.
• Mayor contenido técnico.
• Mayor habilidad mental.
• Mayor habilidad manual.
• Menor nivel de ocupabilidad en la empresa.

5.- ¿Podríamos afirmar que las competencias son aptitudes? No, no se reducen a una aptitud. Pero éstas no podrían desarrollarse si las aptitudes requeridas no están presentes.

6.- ¿Son conocimientos? Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea concreta se diferencian de las competencias porque éstas implican una experiencia, un dominio real de la tarea.

Se puede tener conocimientos y no tener competencia técnica.

7.- ¿Cómo se desarrollan las competencias? Como consecuencia de la experiencia. Sé es capaz de dominar una tarea cuando ya se ha hecho. Constituyen saberes articulados, integrados entre todos ellos y, de alguna manera, automatizados. Un individuos competente podrá demostrarlo, pero se le pondría en grava aprieto si se le pidiera verbalizarlo.

8.- ¿Todas las competencias que se hacen necesarias o requeridas en una determinada posición de trabajo son igualmente desarrollables? No, depende de la naturaleza de la competencia, las hay blandas y duras. Las blandas son más difíciles de desarrollar a un mismo nivel que las duras; hacen referencia a las habilidades interpersonales.

9.- ¿Qué pasos son necesarios para crear un modelo de desarrollo de competencias dentro de la empresa?

a)    Identificar el rumbo estratégico, hace referencia a la necesidad de definir qué capacidades dentro de la empresa deben crecer, reducirse o proteger. Esto ayudaría a consultores de Recursos Humanos a identificar las competencias necesarias en los empleados y, consecuentemente, a su posterior desarrollo.

b)    Determinación del objetivo del porqué, si es el cambio, lo que nos interesa para crear modelos de desarrollo de competencias es la creación de un modelo orientado hacia el futuro (lo incierto)

c)    Comunicación. Siempre que se tenga previsto el rumbo y el objetivo, deben comunicarse, para comunicar la visión y explicar con ella las razones o causas que generan las iniciativas del cambio para, con ello, preparar y concienciar a todos los empleados a fin de que conozcan los objetivos organizacionales y los efectos que sobre ellos van a tener esos nuevos objetivos de cambio.

10.- ¿Cómo evaluamos el desarrollo? Existen numerosas formas. Las más conocidas son la entrevista competencial, aplicaciones de diferentes test psicotécnicos orientados a evaluar las competencias y la entrevista de 360ª. En ocasiones se utilizan las tres, en otros sólo una.

Resumiendo estos interrogantes: Las competencias no son más que ese conjunto articulado e integrado de conocimientos, habilidades y capacidades que se deben de aportar a un trabajo para realizarlo con un adecuado nivel de eficiencia. Pero, además, es importante considerar que las competencias no están en los puestos, están ligadas a las personas; son específicas a cada organización (de ahí la importancia de la unión del valor individual y organizacional) y que son medibles.

Una forma sencilla para analizar competencias puede ser la que os ponemos a continuación. En ella puedes encontrar:

Un concepto, que delimita la competencia a estudio.

Rasgo de conducta, que se refiere a dar las características que se deben de tener en esa competencia.

Nivel, refiriéndose a qué hay que saber hacer en cada uno de los niveles que se pueden dar.

Un ejemplo:

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN

CONCEPTO: Capacidad para alcanzar, en situaciones de conflicto, la mejor de las alternativas de solución alcanzables generando valor para ambas partes.

RASGOS DE CONDUCTA:

• Escuchar activamente cada una de las partes y comunicarse de manera abierta y correcta.
• Ser creativo e innovador en la puesta en práctica de las técnicas de negociación.
• Tener un carácter cooperativo en la búsqueda de una solución conjunta.

NIVELES:

Nivel bajo: Ser capaz de escuchar y comunicarse correctamente.

Nivel medio: Percibir posibles situaciones conflictivas. A su vez, ha de ser capaz de canalizar los esfuerzos hacía la mejor solución conjunta.

Nivel alto: Poner en práctica las técnicas de negociación de forma creativa e innovadora favoreciendo un clima de trabajo participativo y cooperativo, así como propiciando la buena fe de ambas partes en la resolución del conflicto orientado hacía el mejor beneficio para las mismas.

COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE RRHH

• Colaborador estratégico. Tiene que asesorar, no ejecutar a acción.

• Vendedor de la función social. La empresa debe dar un “valor social” y no sólo producción.

• Líder de la gestión de RRHH.

• Consultor estratégico.

• Agente de cambio (persona activa, iniciadora, creativa,…).

• Gestores de la cultura organizativa.

CUALIDADES DEL RESPONSABLE DE RRHH

• Formación técnica (suelen exigir una licenciatura y un Master en Dirección y Gestión de RRHH).

• Capacidad de mando/liderazgo. Personas con alta capacidad de liderazgo. Se ha de distinguir entre autoridad (que está relacionada con la motivación interna) y poder (relacionado con la motivación externa).

• Conocimiento de sus empleados (debe estar en pleno conocimiento de todos los trabajadores y tratarlos individualmente, no como grupo).

• Iniciativa.

• Formación humana (capacidad de escucha, que cuide los detalles, interés por mejorar,…).

Al establecer un modelo de gestión por competencias se hace necesario adoptar algunas premisas básicas:

- Algunas son tan sencillas como comunicar lo que pretendemos con la empresa, perfiles que necesita para llevar a cabo la gestión por competencias.

Para llevar a cabo este proceso de concienciación se requiere previamente la existencia de un manual descriptivo de puestos de trabajo que se lleva a cabo, previo a un análisis de puestos de trabajo y, una vez realizado, se elaboran las fichas de los puestos y los perfiles de los mismos.

Conocer el negocio en el que estamos, puestos de trabajo, características de las personas que los ocupan,…

- Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales o de dirección serán los responsables de ofrecer las oportunidades que permitan desarrollar la adquisición de nuevas competencias.

Parte de la premisa de entender a la organización como unidad en permanente proceso de cambio y siempre tendrá que haber la oportunidad de desarrollar a los puestos de trabajo en nuevas habilidades y competencias.

- Estar convencidos desde todos los niveles de los puestos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias. Lo que hoy se exige como buen nivel de desempeño en una tarea, mañana podrían agregarse nuevos desafíos y niveles de desempeño.

- Transmisión de todos estos puntos a cualquiera de los niveles que conforma la organización para que se vayan adquiriendo como parte de una cultura nueva que requiere ser internalizada en las actitudes y comportamientos de todos.

Con estas premisas, los valores añadidos del enfoque por competencias son:

- Ayudar a definir. Se definirán más fácilmente los estándares de rendimiento requeridos, expectativas, metas y objetivos que nos fijamos para conseguir esas metas. También alinearemos comportamientos, valores y estrategias.

- Con respecto al segundo valor añadido, se permitirá analizar lo que se ha hecho y definir, con exactitud, lo que se ha hecho.

En función de lo que se ha hecho y se está haciendo, se definirá lo que se debe hacer.

Lo que se ha hecho: el análisis se hace en función de una vacante porque es el que reúne los estándares de realización, productividad y rendimiento. Se identifican los roles (funciones, tareas, responsabilidad e interacciones). Lo que se ha hecho va en función de las nuevas demandas, requerimientos y recursos de la organización.

Lo que se está haciendo: esa vacante se traduce en puestos de trabajo concretos asumiendo los nuevos roles que, en función de las nuevas demandas, requerimientos y recursos, exigen para el desempeño de esa actividad.

Siempre que un modelo es ventajoso, nunca se debe entender que deja de comportar riesgos que se deben considerar. Son 4 riesgos que son:

- Participación: exige, desde sus inicios, niveles muy altos de participación a todo el mundo, incluyendo los más bajos.

- Mesurabilidad: lo comporta en cuanto a atender a ser bastante rígido en cuanto a procesos y etapas porque comporta una gran variedad de actividades.

- Feedback negativo: actores que no llegan a entender el objetivo.

- Coste y tiempo sumamente elevados.