Hay que diseñar un sistema de retribución que:

- Permita a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos.
- Se adapte a las características propias de la empresa y del entorno.

CRITERIOS PARA DISEÑAR UN PLAN DE RETRIBUCIONES

1.- Equidad interna frente a equidad externa. ¿El plan de retribución será percibido como un plan justo dentro de la estructura retributiva de la empresa o será considerado justo en relación con los que otros empresarios están pagando por un trabajo semejante?

Un salario justo debe ser equitativo. La equidad interna es lo que se considera que es una retribución justa dentro de retribuciones de la propia empresa. La equidad externa es lo que se considera que es una retribución justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.

Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad interna como externa pero estos objetivos suelen estar enfrentados. Ej. Las empresas pagan a ingenieros sean licenciados que a los que han estado trabajando con ellos muchos años; los ingenieros trabajan en los campos donde el conocimiento está cambiando continuamente, lo que hace que los recién licenciados sean de alguna manera empleados más valiosos.

Hay que decidir a qué grupos de trabajadores se les va a subir el sueldo para ajustarlo al mercado y que grupos de trabajadores van a tener un ajuste salarial a un nivel similar o por debajo al del mercado, dependerá de la importancia relativa de cada grupo para la empresa.

Se le da más importancia a la equidad externa en empresas más nuevas, más pequeñas y que se mueven en un mercado que cambia rápidamente. Más importancia a la equidad interna en empresas más grandes, más antiguas y más establecidas.

2.- Retribución fija frente a retribución variable. ¿Se pagarán las retribuciones sobre una base fija (mediante el salario base) o fluctuarán en función de criterios preestablecidos como el nivel de rendimiento o los beneficios de la empresa?

Se elige entre pagar una elevada proporción del total de la retribución en forma de salario base o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de algún criterio previamente establecido. Proporción de retribución variable: se trabaja con salarios bajos durante varios años para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se pueden vender.

La proporción de la retribución variable aumenta a medida que aumenta el salario base del empleado (los que ocupan posiciones más elevadas ganan más pero su retribución global está más sujeta al riesgo). Se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos por la posibilidad de obtener mayores beneficios.

Se trabaja con salarios bajos durante varios años para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se pueden vender. Apple Computer y Wal – Mert ocurrió que a mitad de los años 70 sus trabajadores se hicieron ricos. People Express y America West (líneas aéreas) la subida salarial y las acciones apenas valían.

A medida que una persona tiene un mayor porcentaje de salario tendrá más dinero.

3.- Rendimiento frente a participación. ¿Se hará más hincapié en el rendimiento, vinculando la retribución a las contribuciones individuales/grupo, o se hará más hincapié en la participación en la empresa, pagando al empleado por trabajar un determinado número de horas semanales y haciendo que ascienda progresivamente a través de los escalafones de la empresa?

Se elige entre un sistema basado en el rendimiento o sistema basado en la participación.

Rendimiento: una parte importante del salario está vinculado a contribuciones individuales o del grupo. La cantidad que perciben puede variar significativamente de una persona o grupo a otra.

Ej. Se suma al salario base el pago por unidad producida, comisiones por ventas, gratificaciones por sugerencias, ahorro por costes, primas por no faltar nunca al trabajo, retribuciones por mérito basadas en evaluaciones de los supervisores,…

Participación: Se paga un sueldo igual o parecido a todos los empleados que realizan un mismo trabajo siempre que el empleado alcance un rendimiento como mínimo satisfactorio. El aumento del salario se produce a medida que se va ascendiendo dentro de la empresa y no por realizar mejor el trabajo que se tiene.

Los sistemas de retribución basados en el rendimiento, también denominados sistemas de incentivos, recompensan el rendimiento de los empleados apoyándose en tres suposiciones:

-Los empleados individuales y los equipos de trabajo son distintos en lo que respecta a su aportación a la empresa no sólo en lo que hacen, sino también en lo bien que lo hacen.
-El rendimiento total de la empresa depende en gran medida del rendimiento de los individuos y grupos que la conforman.
-Para atraer, conservar y motivar a los mejores y ser justa con todos los empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados en función de su rendimiento relativo.

A continuación analizamos ocho obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un sistema de incentivos:

- EL SINDROME DE “HAZ UNICAMENTE LO QUE TE PAGAN POR HACER”: Cuánto más se relacione la retribución con indicadores concretos del rendimiento, más tienden los empleados a centrarse en esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más difíciles de medir.
- EFECTOS NEGATIVOS SOBRE EL ESPÍRITU DE COOPERACION: Los empleados pueden ocultar información a un colega si creen que le podría ayudar a prosperar. Lo que reciben más tal vez saboteando un proyecto o divulgando rumores.
- FALTA DE CONTROL: Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento. Ej. El supervisar el rendimiento de los demás miembros del equipo, calidad de los materiales, las condiciones laborales.
- DIFICULTADES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO: La evaluación del rendimiento de los empleados es una de las tareas más difíciles que tienen que realizar los directivos sobretodo cuando estas valoraciones se utilizan para determinar a quién se recompensa.
- CONTRATOS PSICOLOGICOS: Una vez aplicados los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean un contrato entre el empleado y la empresa. Un contrato es un conjunto de expectativas muy resistentes al cambio. Romper este contrato tiene efectos negativos. Ej. Resulta difícil cambiar el plan incluso aunque las condiciones cambien.
- LA BRECHA DE CREDIBILIDAD: Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el rendimiento,75% de los empleados dudan de la integridad de estos planes.
- INSATISFACION Y ESTRÉS LABORAL: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una mayor productividad pero una menor satisfacción laboral. Los incentivos pueden aumentar estrés y productividad.
- REDUCCION POTENCIAL DEL DINAMISMO INTRINSECO: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden llevar a los empleados al punto de que harán lo que haga falta para conseguir la recompensa monetaria prometida y en este proceso maximizarán su creatividad y talento. Se puede reducir el dinamismo intrínseco de los empleados.

Los planes individuales son los más utilizados en la industria. Su introducción fue con el trabajo a destajo donde los ingresos están ligados de manera directa a lo que produce el trabajador y la persona percibe una cuota por pieza aplicada a cada una de las unidades que produce.

El trabajo a destajo puede ser plan de destajo directo (con este sistema de retribución el trabajador recibe un pago por cada unidad que produce o procesa en la fábrica o negocio) o garantizado (el salario mínimo por hora más un incentivo por cada unidad producida por encima de un nº de unidades por hora).

Ventajas: fáciles de calcular; los empleados los entienden bien, parecen equitativos y los premios se relacionan directamente con el desempeño.

Inconvenientes: reputación desagradable por el historial de la empresa (los empresarios suben las normas de producción cuando los ingresos de sus trabajadores resultan excesivos), las normas se asocian directamente al dinero extra y no son fáciles de cambiar luego, más preocupación por la cantidad que por la calidad, no se aceptan nuevas tecnologías que reduzcan los incentivos y perjudica el trabajo en equipo.

Plan estándar por horas: plan mediante el cual el trabajador percibe un salario básico por hora, pero recibe el pago de un porcentaje extra de su retribución básica por la producción excedida de la norma por hora o por día. Es parecido a la retribución del trabajo a destajo, pero basado en el porcentaje de una prima.

Ventajas/desventajas: casi todas las del plan de trabajo a destajo salvo que el incentivo se expresa en términos de tiempo en vez de en términos monetarios y, por consiguiente, los trabajadores tienden menos a relacionar la norma de su producción con su salario.

Ej. En una jornada (8 horas) Antonio produce 200 piezas. Según la norma de producción, esto debe llevar 10 horas (200 x 20 horas); sin embargo, le llevó 8 horas. Produjo a un ritmo del 25% (40/160) por encima del estándar normal. El ritmo normal sería de 8 horas x 20 = 160 pero produjo 40. La cantidad percibida será del 25% de su salario por día.

· Competencia técnica: dominio experto de tareas, conocimientos y destrezas en el ámbito del trabajo (Saber, conocer)

· Competencias metodológicas: competencias muy relacionadas con las anteriores, son el saber reaccionar, resolver y actuar en situaciones de emergencia en el trabajo para encontrar nuevas vías de solución (saber hacer, realizar)

· Competencia Social: comportamientos preactivos a colaborar con otros o en su propio grupo de trabajo, comunicándose efectivamente (saber estar)

· Competencia Participativa: hace referencia a todo lo que tiene que ver con la propia tarea o actividad a desarrollar, tanto en su trabajo como en su entorno, y el estar dispuesto a aceptar siempre nuevas responsabilidades (querer hacer y hacer eficientemente)

Sólo si se comprenden de manera integrada se puede hablar de competencias.

Los sistemas de retribución basados en el rendimiento, también denominados sistemas de incentivos, recompensan el rendimiento de los empleados apoyándose en tres suposiciones:
-Los empleados individuales y los equipos de trabajo son distintos en lo que respecta a su aportación a la empresa no sólo en lo que hacen, sino también en lo bien que lo hacen.
-El rendimiento total de la empresa depende en gran medida del rendimiento de los individuos y grupos que la conforman.
-Para atraer, conservar y motivar a los mejores y ser justa con todos los empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados en función de su rendimiento relativo.

El primero en popularizar el uso de incentivos económicos fue Taylor a finales del siglo XIX observó en Midvala Steel Company la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo más lento posible para producir al nivel mínimamente aceptable. Taylor sabía que si lograba encontrar la manera de controlar esta energía durante la jornada laboral obtendría enormes aumentos en productividad. Introdujo los incentivos después de un análisis a través de la administración científica.

A continuación analizamos ocho obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un sistema de incentivos:
- EL SINDROME DE “HAZ UNICAMENTE LO QUE TE PAGAN POR HACER”: Cuánto más se relacione la retribución con indicadores concretos del rendimiento, más tienden los empleados a centrarse en esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más difíciles de medir.
- EFECTOS NEGATIVOS SOBRE EL ESPÍRITU DE COOPERACION: Los empleados pueden ocultar información a un colega si creen que le podría ayudar a prosperar. Lo que reciben más tal vez saboteando un proyecto o divulgando rumores.
- FALTA DE CONTROL: Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento. Ej. El supervisar el rendimiento de los demás miembros del equipo, calidad de los materiales, las condiciones laborales.
- DIFICULTADES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO: La evaluación del rendimiento de los empleados es una de las tareas más difíciles que tienen que realizar los directivos sobretodo cuando estas valoraciones se utilizan para determinar a quién se recompensa.
- CONTRATOS PSICOLOGICOS: Una vez aplicados los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean un contrato entre el empleado y la empresa. Un contrato es un conjunto de expectativas muy resistentes al cambio. Romper este contrato tiene efectos negativos. Ej. Resulta difícil cambiar el plan incluso aunque las condiciones cambien.
- LA BRECHA DE CREDIBILIDAD: Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el rendimiento,75% de los empleados dudan de la integridad de estos planes.
- INSATISFACION Y ESTRÉS LABORAL: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una mayor productividad pero una menor satisfacción laboral. Los incentivos pueden aumentar estrés y productividad.
- REDUCCION POTENCIAL DEL DINAMISMO INTRINSECO: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden llevar a los empleados al punto de que harán lo que haga falta para conseguir la recompensa monetaria prometida y en este proceso maximizarán su creatividad y talento. Se puede reducir el dinamismo intrínseco de los empleados.