El objetivo es analizar las necesidades de plantilla.

Para ello se dan dos métodos:

• Modelos de planificación intuitivos. Aquellos basados en estimaciones personales (comités o grupos de expertos para este aspecto). Cuando un grupo de expertos es el que se reúne para planificar se suele utilizar la “técnica delphi” y otras similares. Se trata de dar una ronda donde cada uno da sus estimaciones y, una vez finalizada, se eliminan las estimaciones más inferiores y más superiores. Se vuelve a dar una media y se da una 2º ronda y así sucesivamente hasta llegar a un punto lo más real posible. Ej. IBM.
• Modelos de planificación cuantitativos. Buscan encontrar una relación matemática entre la plantilla y otras variables del negocio.Estas variables o indicadores relevantes que condicionan las necesidades de la plantilla dependen de:

1. Planes futuros de la empresa (más importante).
2. Actividad que realice la empresa.
3. Área funcional (ventas, marketing, finanzas,…).
4. Tipo de puesto.

Dentro de estos modelos cuantitativos distinguimos:

• Modelos cuantitativos causales. Establecen que el nº de efectivos (trabajadores) es proporcional al volumen de ventas o al nº de clientes. Cuando la actividad principal de la empresa es la fabricación se utiliza este indicador que nos da las necesidades de personal.
• Modelos cuantitativos estocásticos (probabilidad de ocurrencia de algún hecho). Está basados en la probabilidad de que ocurra algún suceso. Normalmente, en estos modelos, se utilizan los modelos markovianos (cadenas de Markov). Éstos están basados en que los movimientos que se realizan entre los puestos de trabajo registrados en el pasado siguen una serie de tendencias.

Para realizar este tipo de estimaciones se usa la Matriz de transición en la que aparecen las probabilidades de que se produzcan cambios de un puesto a otro.

Uno de los eventos más importantes relacionados con los Recursos Humanos es el Personal España, unas jornadas que se hicieron los días 17 y 18 de octubre de 2007 y que volverán a repetirse en 2009, sólo que en fechas diferentes, el 19 y 20 de marzo.

Estas jornadas se celebrarán en Barcelona y suelen acoger a los mejores profesionales de Recursos Humanos.

El Personal España 2009 coincidirá con la “Setmana de la Formació i el Treball” en donde tendrán lugar los salones Futura, Fòrum del Treball, Estudia y Expoelearning. Todo para convertirse en la mayor exposición de formación, trabajo y recursos humanos de España.

Estarán presentes expositores de los siguientes sectores:

• Servicios de personal
• Software y Hardware para RR.HH.
• Consultorías
• Formación y Training
• E-Learning / Formación online en Expoelearning

Referido: Learning Review

Está confirmado, la mayoría de las personas, más del 50% obtienen su primer empleo por enchufe, bien por un amigo, un familiar o un conocido que tienen en la empresa y es a través de éste que pueden entrar a trabajar obteniendo la tan ansiada experiencia para, después de un tiempo y, si no estamos contentos en el trabajo, poder optar a otra cosa sin llevar vacío esa parte del currículo.

En Sevilla, por ejemplo, el 56% de los jóvenes consiguen tener su primertrabajo gracias a un familiar (34%) o a un amigo (el 22%), según se desprende de un estudio realizado por la empresa de trabajo temporal Alta Gestión. Sólo una minoría (el 8%) reconoce que ha entrado en contacto con el mundo laboral a través de alguno de sus profesores.

Con respecto a los motivos por los que se trabaja, el 32% lo hace por dinero, un 26% le mueve la necesidad económica de su entorno familiar mientras que el 25% lo que quieren es adquirir experiencia.

Vía: 20 minutos.

Al establecer un modelo de gestión por competencias se hace necesario adoptar algunas premisas básicas:

- Algunas son tan sencillas como comunicar lo que pretendemos con la empresa, perfiles que necesita para llevar a cabo la gestión por competencias.

Para llevar a cabo este proceso de concienciación se requiere previamente la existencia de un manual descriptivo de puestos de trabajo que se lleva a cabo, previo a un análisis de puestos de trabajo y, una vez realizado, se elaboran las fichas de los puestos y los perfiles de los mismos.

Conocer el negocio en el que estamos, puestos de trabajo, características de las personas que los ocupan,…

- Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales o de dirección serán los responsables de ofrecer las oportunidades que permitan desarrollar la adquisición de nuevas competencias.

Parte de la premisa de entender a la organización como unidad en permanente proceso de cambio y siempre tendrá que haber la oportunidad de desarrollar a los puestos de trabajo en nuevas habilidades y competencias.

- Estar convencidos desde todos los niveles de los puestos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias. Lo que hoy se exige como buen nivel de desempeño en una tarea, mañana podrían agregarse nuevos desafíos y niveles de desempeño.

- Transmisión de todos estos puntos a cualquiera de los niveles que conforma la organización para que se vayan adquiriendo como parte de una cultura nueva que requiere ser internalizada en las actitudes y comportamientos de todos.

Con estas premisas, los valores añadidos del enfoque por competencias son:

- Ayudar a definir. Se definirán más fácilmente los estándares de rendimiento requeridos, expectativas, metas y objetivos que nos fijamos para conseguir esas metas. También alinearemos comportamientos, valores y estrategias.

- Con respecto al segundo valor añadido, se permitirá analizar lo que se ha hecho y definir, con exactitud, lo que se ha hecho.

En función de lo que se ha hecho y se está haciendo, se definirá lo que se debe hacer.

Lo que se ha hecho: el análisis se hace en función de una vacante porque es el que reúne los estándares de realización, productividad y rendimiento. Se identifican los roles (funciones, tareas, responsabilidad e interacciones). Lo que se ha hecho va en función de las nuevas demandas, requerimientos y recursos de la organización.

Lo que se está haciendo: esa vacante se traduce en puestos de trabajo concretos asumiendo los nuevos roles que, en función de las nuevas demandas, requerimientos y recursos, exigen para el desempeño de esa actividad.

Siempre que un modelo es ventajoso, nunca se debe entender que deja de comportar riesgos que se deben considerar. Son 4 riesgos que son:

- Participación: exige, desde sus inicios, niveles muy altos de participación a todo el mundo, incluyendo los más bajos.

- Mesurabilidad: lo comporta en cuanto a atender a ser bastante rígido en cuanto a procesos y etapas porque comporta una gran variedad de actividades.

- Feedback negativo: actores que no llegan a entender el objetivo.

- Coste y tiempo sumamente elevados.

Para trabajar en equipo es necesario comunicarnos, sobretodo entre trabajadores y sus mandos.

Cuando hablamos de comunicar en equipos de trabajo no se trata de informar sino que es más que eso, se demanda retroalimentación para que se sepa que la comunicación se ha recibido bien. Implica comunicar, hablar, decidir y dar.

El proceso de comunicación es un proceso dinámico donde los receptores también tienen la oportunidad de modificar en aquellos casos el punto de vista del emisor.

El proceso de comunicación es importante porque los fallos que pudieran derivarse de un mal uso de este proceso pueden ser muy costosos: baja motivación, bajo rendimiento,…

También es importante en la dirección de equipos de trabajo porque la comunicación se concibe como hilo conductor que mantiene unidos las distintas partes interdependientes de una organización vinculándolos además con su entorno exterior.

Cuando el proceso es efectivo y cumple con sus requisitos éste se traduce e una mayor productividad y mejora de las relaciones interpersonales. Mejora notablemente la solución de los problemas que pudieran derivarse de la interacción grupal así como un aumento de generación de ideas.

En conclusión, siempre que se lleve el proceso de comunicación de una manera óptima, aumenta el compromiso y la participación de los trabajadores.

Existen una serie de cualidades de la comunicación para que sea óptima:
- Debe ser sincera, cierta, veraz.
- Completa
- Permanente, constante
- Comprensible
- Necesaria, ineludible.
- Oportuna, cuando realmente se sienta la necesidad de comunicar.

Al hablar de comunicación, las personas se transmiten información de dos modos:
- Forma verbal. Aquella que se transmite haciendo uso de toda una serie de signos verbales ya sean orales o escritos.
- Forma no verbal. Aquella información o conjunto de mensajes, bien enviados o recibidos independientemente de la palabra escrita o hablada.

Ésta es fundamental y cumple unos papeles muy importantes dentro de las relaciones que se establecen en un equipo de trabajo. A veces, puede sustituir a la comunicación verbal. “No nos valen las palabras, sino los hechos”.

También permite completar y ampliar la comunicación verbal ya que, a través de la no verbal, transmitimos información específica sobre el estado emocional del emisor y/o receptores.

También refuerza gráficamente lo transmitido verbalmente porque lo ilustramos con nuestra conducta. A través de los gestos la comunicación no verbal permite y ayuda a enfatizar parte del mensaje que queremos transmitir y que estamos transmitiendo de forma verbal.

Ayuda a regular el flujo de comunicación entre el emisor y el receptor/es.

Ayuda a definir la relación entre quienes comunican sin necesidad de ser explícitos al respecto.

Hay varias formas de comunicación no verbal:
· Expresión facial.
· Contacto visual.
· Proximidad.
· Paralenguaje.
· Aspecto físico.
· Lenguaje corporal (gestos, posturas, movimientos de cabeza o de cualquier otra extremidad).