En España existen diversos tipos de trabajo dependiendo de la actividad que se vaya a realizar.

PERMISOS DE TRABAJO POR CUENTA AJENA
Los permisos de trabajo por cuenta ajena se solicitan cuando la actividad a realizar es estable y no tiene carácter autónomo, sino que implica un contrato de trabajo y, por tanto, una relación laboral con un empresario. Éste es quien presenta la solicitud y no el trabajador.

Los requisitos que se necesitan para solicitar el permiso de trabajo por cuenta ajena son:

- Contar con permiso de residencia, o bien solicitarlo conjuntamente.
- Tener una oferta de trabajo de un empresario autorizado para trabajar y residir en España.

A no ser que el procedimiento seguido sea el de cupos, el empresario deberá presentar con la solicitud un certificado emitido por el servicio público de trabajo en el que se acredite que no hay demandantes de trabajo disponibles para esa actividad laboral.

En cuanto a las renovaciones de los permisos, éstas no pueden contener limitaciones de validez geográfica o de tipo de actividad. Para poder solicitar la renovación debe acreditarse la continuidad de la relación laboral o contar con un nuevo contrato de trabajo; en este caso, deberá figurar la situación de alta en la Seguridad Social y acreditar la realización habitual de la actividad laboral anterior.

Hay otros motivos de concesión relacionados con la percepción de una prestación por paro o prestación asistencial de inserción o reinserción social y laboral, de carácter público. También se considera renovación el cambio, al final de su vigencia, del tipo de permiso por cuenta ajena a cuenta propia.

Clases de permisos de trabajo por cuenta ajena
- Tipo B (inicial): Se da para un sector o actividad y ámbito geográfico en particular. Su validez es de un año.
- Tipo B (renovado): Permite realizar cualquier trabajo en todo el territorio nacional. Pueden obtener este permiso los titulares de un permiso B (inicial) al término de la vigencia de éste. Su duración es de 2 años.
- Tipo C: Permite trabajar en cualquier actividad en todo el territorio nacional. Tiene validez de 2 años y pueden obtenerlo los titulares de un permiso B (renovado) al término de la vigencia de éste

Hay que diseñar un sistema de retribución que:

- Permita a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos.
- Se adapte a las características propias de la empresa y del entorno.

CRITERIOS PARA DISEÑAR UN PLAN DE RETRIBUCIONES

1.- Equidad interna frente a equidad externa. ¿El plan de retribución será percibido como un plan justo dentro de la estructura retributiva de la empresa o será considerado justo en relación con los que otros empresarios están pagando por un trabajo semejante?

Un salario justo debe ser equitativo. La equidad interna es lo que se considera que es una retribución justa dentro de retribuciones de la propia empresa. La equidad externa es lo que se considera que es una retribución justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.

Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad interna como externa pero estos objetivos suelen estar enfrentados. Ej. Las empresas pagan a ingenieros sean licenciados que a los que han estado trabajando con ellos muchos años; los ingenieros trabajan en los campos donde el conocimiento está cambiando continuamente, lo que hace que los recién licenciados sean de alguna manera empleados más valiosos.

Hay que decidir a qué grupos de trabajadores se les va a subir el sueldo para ajustarlo al mercado y que grupos de trabajadores van a tener un ajuste salarial a un nivel similar o por debajo al del mercado, dependerá de la importancia relativa de cada grupo para la empresa.

Se le da más importancia a la equidad externa en empresas más nuevas, más pequeñas y que se mueven en un mercado que cambia rápidamente. Más importancia a la equidad interna en empresas más grandes, más antiguas y más establecidas.

2.- Retribución fija frente a retribución variable. ¿Se pagarán las retribuciones sobre una base fija (mediante el salario base) o fluctuarán en función de criterios preestablecidos como el nivel de rendimiento o los beneficios de la empresa?

Se elige entre pagar una elevada proporción del total de la retribución en forma de salario base o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de algún criterio previamente establecido. Proporción de retribución variable: se trabaja con salarios bajos durante varios años para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se pueden vender.

La proporción de la retribución variable aumenta a medida que aumenta el salario base del empleado (los que ocupan posiciones más elevadas ganan más pero su retribución global está más sujeta al riesgo). Se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos por la posibilidad de obtener mayores beneficios.

Se trabaja con salarios bajos durante varios años para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se pueden vender. Apple Computer y Wal – Mert ocurrió que a mitad de los años 70 sus trabajadores se hicieron ricos. People Express y America West (líneas aéreas) la subida salarial y las acciones apenas valían.

A medida que una persona tiene un mayor porcentaje de salario tendrá más dinero.

3.- Rendimiento frente a participación. ¿Se hará más hincapié en el rendimiento, vinculando la retribución a las contribuciones individuales/grupo, o se hará más hincapié en la participación en la empresa, pagando al empleado por trabajar un determinado número de horas semanales y haciendo que ascienda progresivamente a través de los escalafones de la empresa?

Se elige entre un sistema basado en el rendimiento o sistema basado en la participación.

Rendimiento: una parte importante del salario está vinculado a contribuciones individuales o del grupo. La cantidad que perciben puede variar significativamente de una persona o grupo a otra.

Ej. Se suma al salario base el pago por unidad producida, comisiones por ventas, gratificaciones por sugerencias, ahorro por costes, primas por no faltar nunca al trabajo, retribuciones por mérito basadas en evaluaciones de los supervisores,…

Participación: Se paga un sueldo igual o parecido a todos los empleados que realizan un mismo trabajo siempre que el empleado alcance un rendimiento como mínimo satisfactorio. El aumento del salario se produce a medida que se va ascendiendo dentro de la empresa y no por realizar mejor el trabajo que se tiene.

FASE DE CIERRE

Se trata de terminar la entrevista. ¿Cómo? Podemos utilizar distintas estrategias. Una vez que hemos decidido que ya se ha respondido todo lo que necesitamos, podemos dejar que la persona conteste la última pregunta; tras ello, dejaremos un silencio y, por último, cerraremos la entrevista.

En esta fase de cierre es conveniente resaltar algún aspecto positivo de la conversación.

El objetivo de esta fase es mejorar la percepción que tenga el candidato de la entrevista (aumentar la satisfacción). También sería conveniente informar de las siguientes fases.

En este momento también se le pregunta si tiene dudas o preguntas sobre el puesto de trabajo o el proceso de selección. Lo mejor es responder y no ocultar información.

Es conveniente, a los candidatos, darles un regalo por haberse molestado en ir a la entrevista; es una especie de contraprestación, gratificación. También debe dársele las gracias por asistir a la entrevista. El regalo dependerá del puesto pero puede ser algo distintivo de la empresa.

Cuando se ha ido el candidato, es conveniente rellenar una ficha sobre el candidato aunque hayamos grabado la misma. Es muy importante transcribir nuestras percepciones.

Es aquel proceso en el cual las personas, al realizar una determinada actividad, deciden desarrollar unos esfuerzos encaminados a la realización de metas para satisfacer algún tipo de necesidad o de expectativa. Ello va a depender del esfuerzo que va a aplicar en futuras acciones.

La motivación es importante porque encuentra en su trabajo una importante fuente de satisfacción personal.

Hay distintas formas de motivación, tantas como personas existen. Sin embargo, podemos hacer referencia a dos modelos:

- Teoría orientada al contenido. Aquellas cosas o acciones que hacen que las personas movilicen sus esfuerzos hacía la consecución de objetivos o necesidades (Son más constatables). Son:
o Maslow (Pirámide de Maslow).
o Teoría X e Y de McGregor. Esta teoría identifica la actitud que tiene a ciertos trabajadores de equipo.
o Teoría bifactorial de Herzber.

- Teorías de proceso. Hacen referencia a todas aquellas que tratan de explicar el proceso psicológico interno que siguen las personas para llegar a satisfacer sus necesidades.
Pueden ser las estrategias de motivación no económicas como son:
· Participación.
· Descentralización / Delegación.
· Reconocimiento del trabajo.
· Ampliación del trabajo.
· Enriquecimiento del trabajo.
· Adecuación de recompensas.
· Definir metas individuales.
· Metas elevadas pero realistas

FASE DE DESARROLLO

Como estamos en entrevistas semiestructuradas, hemos de llevar un orden para hacer las preguntas.

Los candidatos esperan que se les hagan las preguntas sobre el currículo, por lo tanto, las primeras preguntas suelen ser sobre formación y experiencia, para así tranquilizar al candidato. No hay que preguntar exactamente sobre lo que ya tenemos en el currículo sino preguntas referidas a esos datos.

El segundo conjunto de preguntas suelen ser más íntimas y personales: situación personal, expectativas, planes de futuro, motivaciones,…

Debemos hacer las preguntas de forma que parezca una conversación, no deben hacerse a saltos. El candidato debe salir con la sensación de que ha mantenido una conversación.

Problemas más comunes:

- El candidato no responde: no responde o habla de otra cosa diferente.
Si no responde podemos volver a preguntarle (no es recomendable), reformular la pregunta o pasar a otra pregunta y después volver a la misma.

No deben quedarse preguntas sin responder porque es posible que el candidato quiera ocultar algo.

Ante los silencios monosílabos, hay que tener en cuenta el modo de preguntar del entrevistador. No utilizar preguntas cerradas sino, ante esos silencios, animar a la conversación. Ej. ¿Usted trabaja en la empresa X?/si/ Cuénteme su experiencia laboral.

Podemos repetir alguna palabra que él ha dicho y, así, él ampliará sobre ese aspecto. Ej. ¿A qué se dedicaba usted? Era el encargado de la recogida de la fruta / ¿Era el encargado de la recogida de la fruta?/ si, mi trabajo era…

- Problemas interpretativos: el candidato puede no saber venderse. En este caso hay que valorar la competencia real y no que sepa o no vendarse. A veces, el tener mucha experiencia no va relacionado con tener una buena competencia.

La estrategia de las prestaciones exige hacer elección en tres áreas:

- Combinación de prestaciones: incluye todas las prestaciones que una empresa ofrece a sus empleados. Existen tres cuestiones a analizar:
o La estrategia de remuneración global: hace referencia a decisión de remunerar por encima o por debajo de la tasa de mercado. Es decir, la dirección intenta responder a ¿ quién compite por mis empleados y qué tipos de prestaciones ofrece?
o Los objetivos de la organización: afectan a la combinación de prestaciones.
o Las características de la fuerza laboral: han de ser tenidas en cuenta a la hora de elegir la combinación de prestaciones.

- Cuantía de prestaciones: corresponde a la decisión de salario fijo frente a salario variable. Cuando la dirección ha definido la cuantía de dinero disponible para financiar todas las prestaciones, puede definir un presupuesto de prestaciones y decidir qué parte va a financiar cada uno de los elementos del programa. La dirección sabrá entonces qué cantidad de dinero puede gastar en cada prestación y cuánto tendrá que pedir a los empleados para recibirla.

- Flexibilidad de las prestaciones: afecta al grado de libertad que tienen los empleados para personalizar el paquete de prestaciones en función de sus necesidades particulares—- esta elección corresponde a la decisión de centralización frente a descentralización salarial.
Algunas organizaciones tienen un paquete de prestaciones relativamente estandarizado, que ofrece pocas opciones a los empleados.

Este sistema tiene sentido en las organizaciones que tienen una fuerza laboral relativamente homogénea. En las organizaciones que no pueden definir un perfil de empleado típico, probablemente sea mejor disponer de un paquete de prestaciones descentralizadas que permiten distintas opciones.

Los siguientes días, después del primer día de trabajo, como directores de RRHH tendríamos que planificar los procesos de integración:

-    Preparar la integración.
-    Programar acciones de formación inicial, en función de las carencias del candidato.
-    Establecer los controles a llevar a cabo, este periodo de integración está relacionado con el periodo de prueba.
-    Periodo de prueba.
-    Evaluación empresa-trabajador, trabajador-empresa. Hay que establecer varios controles para comprobar si el trabajador se adapta bien y realiza bien su trabajo. Los controles pueden ser de formación, con test, cuestionarios,…; conducta,… Para hacer los controles hay que hacer un listado de las cosas que ha de saber el trabajador para luego poder controlarlo.

También hay que establecer quién va a hacer esos controles. Al finalizar el periodo de prueba, se establece otra evaluación y hay que elaborar un informe donde aparezca la capacidad profesional, la conducta, el rendimiento,… Esto ha de realizarlo el supervisor inmediato del trabajador de manera que éste se implique en la selección del candidato, ha de estar de acuerdo y aprobar al candidato.

Una vez transcurrido el periodo de prueba y el jefe inmediato ha aprobado al candidato, y éste se ha amoldado bien hay que hacer otra entrevista final para hablar con el candidato, preguntarle si desea continuar en la empresa y expresarle nuestros deseos de que continue, en esta entrevista.

Hay que establecer un contrato psicológico en el que las partes se comprometen a seguir comportándose como en el periodo de prueba, en el que ambas estaban conformes.

Una vez establecido el contrato psicológico, se termina la selección (empieza antes de que lleguen los candidatos y termina después de que el trabajador haya conocido cómo el trabaja).

Una vez terminada la selección, sería conveniente realizar una evaluación final acerca de todo el proceso de selección. Para ello:
-    Entrevista con el responsable jerárquico para que nos de su opinión sobre posibles faltas a mejorar o cosas que están bien.
-    Entrevista con el seleccionado.
-    Toma de decisión, evaluar cómo se tomó la decisión.
-    Registro del proceso, evaluarlo (tiempo de cada fase del proceso, coste, pruebas realizadas,…).
-    Evaluación del proceso selectivo para poder mejorarlo en el futuro (coste y tiempo, medios utilizados, cantidad y adecuación de los candidatos,…