Dessler creó una escala de 5 fases las cuales son:

- Etapa de crecimiento. Desde que nacemos hasta, aproximadamente, 14 años (esta escala está realizada en Norteamérica por lo que las edades pueden cambiar de un país a otro). En ella las personas desarrollan el autoconcepto y las relaciones con nuestro entorno.

- Etapa de exploración. De los 15 a los 24 años. La persona explora distintas alternativas ocupacionales donde se decide el futuro profesional. También se empiezan a tener las primeras experiencias laborales.

- Etapa de establecimiento. De los 25 a los 44 años. Es el núcleo de la vida laboral donde se define la ocupación. Dentro de esta etapa se encuentra:

o Subetapa de prueba. De los 25 a los 30. Se prueban distintos empleos para ver si alguno de ellos satisface sus necesidades.

o Subetapa de estabilización. De los 30 a los 35. Planificación de carreras donde se define nuestra carrera profesional. A partir de aquí nos movemos poco de trabajo.

o Subetapa de crisis. De los 35 a 45 años. Se revalúa nuestra propia vida laboral para ver si merece la pena o es necesario algún cambio.

- Etapa de mantenimiento. De los 45 a los 55 – 60 años. Consolidación de su posición.

- Etapa de decadencia. A partir de los 60 años. La persona planifica su jubilación. Desacelera su ritmo. Esta etapa nos la da el límite de edad de jubilación

Los sistemas de retribución basados en el rendimiento, también denominados sistemas de incentivos, recompensan el rendimiento de los empleados apoyándose en tres suposiciones:

-Los empleados individuales y los equipos de trabajo son distintos en lo que respecta a su aportación a la empresa no sólo en lo que hacen, sino también en lo bien que lo hacen.
-El rendimiento total de la empresa depende en gran medida del rendimiento de los individuos y grupos que la conforman.
-Para atraer, conservar y motivar a los mejores y ser justa con todos los empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados en función de su rendimiento relativo.

A continuación analizamos ocho obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un sistema de incentivos:

- EL SINDROME DE “HAZ UNICAMENTE LO QUE TE PAGAN POR HACER”: Cuánto más se relacione la retribución con indicadores concretos del rendimiento, más tienden los empleados a centrarse en esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más difíciles de medir.
- EFECTOS NEGATIVOS SOBRE EL ESPÍRITU DE COOPERACION: Los empleados pueden ocultar información a un colega si creen que le podría ayudar a prosperar. Lo que reciben más tal vez saboteando un proyecto o divulgando rumores.
- FALTA DE CONTROL: Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento. Ej. El supervisar el rendimiento de los demás miembros del equipo, calidad de los materiales, las condiciones laborales.
- DIFICULTADES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO: La evaluación del rendimiento de los empleados es una de las tareas más difíciles que tienen que realizar los directivos sobretodo cuando estas valoraciones se utilizan para determinar a quién se recompensa.
- CONTRATOS PSICOLOGICOS: Una vez aplicados los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean un contrato entre el empleado y la empresa. Un contrato es un conjunto de expectativas muy resistentes al cambio. Romper este contrato tiene efectos negativos. Ej. Resulta difícil cambiar el plan incluso aunque las condiciones cambien.
- LA BRECHA DE CREDIBILIDAD: Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el rendimiento,75% de los empleados dudan de la integridad de estos planes.
- INSATISFACION Y ESTRÉS LABORAL: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una mayor productividad pero una menor satisfacción laboral. Los incentivos pueden aumentar estrés y productividad.
- REDUCCION POTENCIAL DEL DINAMISMO INTRINSECO: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden llevar a los empleados al punto de que harán lo que haga falta para conseguir la recompensa monetaria prometida y en este proceso maximizarán su creatividad y talento. Se puede reducir el dinamismo intrínseco de los empleados.

El modelo de gestión por competencias tiene un periodo de implantación que va desde los 8 meses hasta los 12 meses.

Las fases necesarias para la implementación del modelo son:

- Sensibilización. Consiste en transmitir el objetivo del modelo así como la comprensión por parte de todos.

Puede darse de distintas formas o comunicarse a los mandos para que los traduzcan.

Además, suelen utilizarse charlas, cursos,… dependiendo de los niveles de la organización (se podrá aumentar o disminuir la cantidad de información dependiendo del grupo).

Esta etapa es la más larga y minuciosa ya que es muy importante indicarles a los trabajadores cuáles van a ser los pasos que se van a seguir para que no se sientan intimidados.

- Análisis del puesto de trabajo. Esa información sólo se puede compartir mediante la participación. El APT debe venir supervisado por la persona que esté por encima del trabajador.

Para realizar un análisis del puesto de trabajo bueno se usa un cuestionario de unas 20 ó 30 páginas con preguntas muy reflexivas o de autoanálisis.

Las fases en ese análisis son: 1) APT; 2) Descripción del puesto; 3) Elaboración de perfiles.

- Definición del perfil de competencias requeridas: La definición requiere de un proceso similar a la segunda etapa, es decir: 1) identificación de los puestos; 2) identificación de las competencias para cada puesto; 3) definición de cada competencia identificada

El liderazgo es un concepto que la dirección debe entender como posición al servicio del propio equipo.

La figura de liderazgo no se corresponde con la jerarquía tradicional sino con la jerarquía en los sistemas complejos (caracterizados porque todos los subsistemas tienen o se sienten subordinados; todas las partes son independientes; jerarquía en la que participan todos los miembros del equipo; todos dependen de todos).

Cuando se habla de representar una jerarquía superior, ésta no significa estar por encima del otro sino una jerarquía en especialización en procesos distintos que hace posible y garantiza que, en determinadas situaciones o acciones se garantice la estabilidad de los niveles subordinados o inferiores del equipo.

El líder en los equipos de trabajo, más que ese jefe tradicional, se eleva como el portavoz o representante de los intereses que debe perseguir o conseguir el equipo.

De este modo, debe asumir y facilitar la tarea y los medios que van a necesitar para lograr su consecución.

La figura del líder al servicio del equipo también debe entenderse como ese vigilante, ese ojo que guía y permite la autogeneración, transformación para que los miembros alcancen los niveles superiores de competencia a través del alineamiento.

Al identificarse como tal es el responsable de llevar al equipo hacía el estado del alineamiento (generar diálogos, interacciones,… que lleven a la consecución de objetivos).

Esta descripción se acerca mucho al líder visionario, sin embargo, éste también debe pretender y buscar la capacidad de crear y representar entre sus miembros visiones colectivas y críticas.

Los estilos de dirección en un equipo de trabajo no son constantes sino que es necesario que la dirección tenga una transición, variabilidad con sentido dinámico. Ésta, no necesariamente ha de ser siempre lineal sino que puede variar según la situación en la que se encuentre el líder

Navegando por internet encontré este video que puede resultar útil para cualquiera relacionado con los RRHH.

El video podéis verlo desde AQUI.

En próximos artículos trataremos de profundizar en materia de liderazgo.

Fuente: Capital Humano

Un directivo tiene, al menos, 3 preocupaciones con relación al fin que trata de conseguir: 1) ¿Es intrínsecamente una buena idea?; 2) ¿Puede atraer y recibir ayudas?; 3) ¿Puede llevarse a cabo administrativamente?

Sin embargo, recurrir a la iniciativa del directivo, embarcarse en algo y mantener una determinada línea de acción requiere, por lo general, la ayuda de los demás. Existen una variedad de instrumentos y disciplinas que tratan de asesorar a los directivos sobre cada una de estas preocupaciones. Para determinar si algo es intrínsecamente una buena idea, pueden aplicarse varios tipos de análisis económico y empresarial. Además, el sentido común, la experiencia y los juicios de expertos ajenos pueden ayudar a valorar los méritos independientes de una propuesta. De manera similar, atraer y mantener el apoyo y la autoridad necesarios en el seno de la organización y en un mundo más amplio es competencia del análisis político.

Un directivo, en cualquier organización, situación o esfera funcional, necesita obtener, modelar y proteger un mandato, es decir, una combinación de objetivos esenciales a alcanzar, autoridad y recursos a emplear y condiciones y expectativas para su utilización.

Una estrategia organizativa viable se personifica en un “buen fin” y es susceptible tanto de “autorización” como de “producción”. Cuando un objetivo y los planes para alcanzarlo poseen simultáneamente las tres cualidades, se dice que cuenta con una buena “correspondencia”. La noción de “correspondencia”, aunque muy sugerente y empleada con frecuencia, está definida con poca exactitud. Por tanto, el proceso de integración de los diferentes factores necesarios es iterativo, un tanto ad hoc e incluso requiere algo así como un juicio estético. Pero, el mandato de uno debería estar de acuerdo con la “capacidad productiva”, directa o indirecta, de uno mismo.

FASE INICIAL

Empieza antes de que el candidato llegue. Hay que prever dónde van a ser las entrevistas, tiene que ser un lugar adecuado, recogido, que permita la confidencialidad (un despacho). Hay que crear una relación personal con el candidato, los espacios abiertos no generan sensación de confianza. Deberá ser un espacio no muy grande donde, además, haya una iluminación adecuada y donde pensemos en la distribución de las personas, la cercanía de las mismas también genera sensación de confianza. No se recomienda una mesa por medio sino un sillón.

Hay que citar a los candidatos; esta cita se suele hacer por teléfono. Se recomienda citar a los candidatos de hora en hora, y como el candidato va a llegar normalmente antes, lo que se intenta evitar es que los candidatos se encuentren porque se pueden producir situaciones tensas y puede que los ya entrevistados comenten las preguntas con los que esperan.

También es conveniente comentar a los candidatos por teléfono si les hace falta algún documento para la entrevista.
Antes de que entren los candidatos hay que repasar los resultados de las pruebas que haya hecho el candidato así como su curriculo vital.

Primeros minutos: levantarse y saludar. Presentarnos con nuestro nombre y cargo en la empresa. Hay que hacer una primera charla introductoria donde se pretender generar psicología de “rappot” o empatía, es decir, generar un clima de confianza.

Las entrevistas deberían grabarse ya que uno de los objetivos de la entrevista es recabar información. Bien se puede grabar o utilizar dos entrevistadores, uno para recabar información y, el otro, que adopta el rol de entrevistador. Esto es porque si tomo el rol de entrevistador no puedo recoger toda la información que me de el candidato.

Es más recomendable el video ya que puedo observar al entrevistado y me permite obtener más información (qué dice y cómo lo dice). También hay que tener en cuenta cómo, posteriormente, destruiremos esa información.

El utilizar estas técnicas para recoger información (grabadoras, videos,…) puede ser incómodo a los entrevistados, pero sólo al principio, luego se les olvida y se comportan de forma más natural. No afecta al comportamiento.

Una segunda persona aporta mayor validez pero el candidato se siente con más tensión.