La puesta en práctica de las reformas es un proceso complejo en las grandes organizaciones. El factor tiempo es la consideración esencial. En efecto, es preciso el  transcurso de plazos frecuentemente considerables para que la dirección pueda darse cuenta de que las causas fundamentales de muchas dificultades de explotación se deben, tal vez, a debilidades de la estructura.

Se necesita tiempo para poner a punto un plan juicioso de organización. Sin embargo, el éxito dependerá del comportamiento colectivo de los grupos y de los individuos que componen la organización.

El problema se centra sobre las actitudes y las cualificaciones nuevas que tendrán que probar los miembros del equipo de dirección.

Las etapas de una reforma serían las siguientes:

1. Recordar los defectos de estructura.
2. Decidir tomar medidas consecutivas.
3. Estudiar a fondo y analizar exactamente la situación general de la organización.
4. Poner a punto la estructura prevista; asegurarse la comprensión de los interesados haciéndoles partícipes en los estudios.
5. Obtener las autorizaciones, recomendaciones y aprobaciones necesarias sobre la reforma prevista.
6. Anunciar el nuevo plan de organización.
7. Revisar detalladamente las nuevas atribuciones de funciones, de misiones, de autoridad y de responsabilidad.
8. Ordenar los procedimientos de explotación, las relaciones y las medidas de incentivación del personal de acuerdo con el plan revisado.
9. Revisar o establecer las normas y manuales necesarios; instruir al personal clave de acuerdo con el plan revisado y seguir su actividad para verificar que el comportamiento se ha modificado en consecuencia.
10. Dirigir la aplicación del plan y tomar sin retraso las medidas correctivas en todos los lugares en que se impongan.
11. Ajustar y revisar el plan en función de la experiencia.
12. Establecer controles de gestión eficaces; fijar criterios para medir la eficacia de la gestión; evaluar periódicamente los resultados y tener al día los informes de gestión estrictamente indispensables.

Observación:

Este diseño aporta información abundante y detallada, aunque la calidad de la información depende por completo de las habilidades perceptibles de los observadores, ya que como todos tenemos prejuicios perceptibles, es posible que omitamos hechos importantes, o bien, lo que para un observador pueda ser importante para otros puede ser insignificante.

Los diseños observacionales proporcionan datos que no tienen mucho rigor pero de gran amplitud y con muchos pormenores.

Los resultados serán de suma utilidad cuando el observador reduzca al mínimo tiempo entre la observación y el registro de datos.

Correlación:

Consiste en utilizar los datos recabados de cuestionarios, entrevistas o archivos de la organización, para evaluar las posibles relaciones que existen entre dos o más variables específicas.

Son estudios más precisos que los observacionales, pero sus resultados son más estrechos, es decir, se tiene más confianza en los resultados producidos por estos diseños por ser más rígidos y de mayor control, pero los resultados son menos reveladores y además no prueba la causalidad, ya que la correlación nos muestra una relación y no las causas que producen dicha relación.

Experimentación:

La experimentación tiene la capacidad de indicar causalidad.

El investigador manipula la variable independiente en condiciones controladas y por consiguiente, suponiendo que haya igualdad de circunstancias, podrá llegar a la conclusión de cualquier cambio en la variable dependiente.

En estos casos, el investigador además de observar y relacionar el objeto de estudio, estudia las causas que lo producen.

La investigación tiene por objeto la obtención sistemática de información con el propósito de ayudar en la búsqueda de la verdad, en este caso, el conocimiento exacto de como las personas se conducen dentro del contexto organizacional.

El criterio fundamental con el cual se evalúa el proceso de investigación es su rigor.

Para alcanzar la rigurosidad, el investigador debe definir el problema, las variables pertinentes con palabras sin ambigüedad y luego establecer un rígido control sobre ellos.

Cuanto mayor control ejerza sobre las variables, más rigor tendrá su trabajo. La investigación ha de juzgarse atendiendo a su rigor e importancia.

Diseño de la Investigación:

Los tres diseños de mayor uso en la investigación del comportamiento organizacional son:

• La observación. Tienen menor control, por lo tanto, son menos rigurosos.
• La correlación.
• La experimentación. Son los de mayor rigor y precisión.

Una de las pruebas a las que puedes enfrentarte, bien cuando aspiras a un puesto de trabajo, o incluso en tu puesto de trabajo, es a la prueba psicotécnica, una forma de medir tu grado de capacidad ante el trabajo.

El vídeo que os dejamos aquí os mostrará el resultado de un psicotécnico cualquiera, pero hay bastantes más (estos son de los más difíciles).

A partir de esta tercera etapa o fase se empieza a hablar de Gestión de los RRHH y, el mismo, se debe a varios cambios que se han producido:

• Cambios de tipo económico. Aumento de las competencias, del sector servicios,…

• Cambios sociales o sociocultural. Mano de obra envejeciendo, aumento del sistema educativo, cambio de valores culturales,…

• Cambios tecnológicos que conllevan que la preparación de las personas sea mayor.

• Cambios legales/políticos. Consecuencia de todo lo anterior donde se fomenta la participación, la democracia, el derecho de los trabajadores,…

Todo esto hace que, lo que anteriormente era la Dirección de Personal, se llamara Gestión de los RRHH y sea distinta de la de hace 50 años. La palabra RRHH nació en 1981 en inglés en una revista. A partir de entonces, la Gestión de RRHH debe basarse en que:

• Cada persona es un individuo.

•  Estas personas no son un coste sino una inversión.

Todo esto ha supuesto el modelo de Gestión de RRHH con las siguientes implicaciones en la empresa:

• Aumento de las competencias en RRHH al tratar más aspectos que antes.

• Enriquecimiento del perfil profesional, es decir, anteriormente quien se dedicaba a los RRHH era una persona con conocimientos jurídicos. Actualmente se necesita una formación multidisciplinar.

•  RRHH está alcanzando posiciones más altas (dentro de la dirección). Anteriormente RRHH dependía de producción.

• Cambio de denominación. Antes eran Administración de personal, Relaciones Industriales, Directores de Personal, después Directores de Relaciones Laborales, y, actualmente, Directores de RRHH.

Se ha ido pasando de entenderse como un coste (que había que: minimizar, a corto plazo, cuantitativo, inadaptable, inflexible, una obligación) a entenderse como una oportunidad (a optimizar, a largo plazo, cualitativa, adaptable, flexible y como una oportunidad).

Un autor dijo “Hemos tardado más de 100 años en descubrir a nuestros clientes y tardaremos otros 100 años en descubrir a nuestros empleados”, es decir, que necesitamos quitarnos, eliminar la opinión de que el personal es un coste y empezar a pensar que es una oportunidad.

• Evaluación de las actividades de RRHH.

En las empresas se suele utilizar más del 50% en los temas relacionados en temas relacionados con la gestión de RRHH. Esto depende mucho del tipo de empresa de que se trate.

Existen 3 fases en la relación entre los RRHH y las organizaciones:

Organización Científica del Trabajo. La OCT tiene como autor principal a Taylor. Nos dice que, para conseguir una mayor productividad  de las personas se necesita: a) Seleccionar a las personas más idóneas; b) Medir tiempos y movimientos en hacer el trabajo; c) Pagar en función del esfuerzo individual.

Esta teoría tiene muchas críticas pero, para estar enunciada a principios del siglo XX, supuso un avance para mejorar la producción de los RRHH de las personas. Algunas de esas críticas dadas por los sindicatos son: explota al hombre, muy mecanicista,…

Escuela de Relaciones Humanas.  Su autor es Elton Mayo. Esta teoría aparece en los años 30/40 donde le encargan un diagnóstico de una empresa, el llamado “Experimento Hawthorne”.

La teoría nos habla de que la satisfacción de las personas tiene que ver con los propios grupos y la comunicación. Para que haya productividad se tiene que dar un aumento de las relaciones interpersonales que conllevaría una mayor satisfacción y producirá más productividad.

Esta teoría supone una armonía y ausencia de conflicto además de que se ve a la empresa como a una gran familia.

¿Por qué tuvo tanto éxito? 1) Se basó en una serie de experimentos (luego se ha descubierto que esos experimentos no fueron tan científicos); 2) Bajo este esquema, lo que está detrás es un mantenimiento del sistema de valores de la sociedad actual (un primer sistema de valor tiene que ver con el capitalismo, una de las principales críticas ya que hace énfasis en las relaciones interpersonales pero no atacaba al poder en las organizaciones. Un segundo sistema de valores es el referido al patriarcal, es decir, uno es el jefe sin plantear dudas sobre su poder. El tercer sistema de valores se refiere al cristianismo en el sentido de que tenemos que llevarnos bien); 3) Control del sindicalismo; al llevarse tan bien, es una estrategia para controlar a los trabajadores para que no denuncien, no se afilien,…

Esta idea sigue muy vigente en muchas empresas aunque tiene distintas críticas como por ejemplo que no está demostrado que las personas más satisfechas produzcan más.

De esta manera, la crítica fundamental es que, bajo la apariencia de escuchar al otro, trata al obrero como si no fuera nada.

Organizaciones Actuales. Se da a partir de los años 70/80 donde se produce un cambio debido a los cambios en la forma de entender las sociedades.
Estas teorías se caracterizan por:

• Están sujetas al cambio, cada vez más intenso y más rápido. Hasta los años 70 las organizaciones eran bastantes estables porque la sociedad también lo era. Al comenzar los cambios en la sociedad, también se produjeron en las empresas.
•  Se caracterizan por la ambigüedad y la complejidad, con lo cual, no puede existir un único modelo.
• En interdependencia con el ambiente, es decir, dependen del entorno en el que están. Antes también ocurría pero como había un solo modelo pues no era tan característico.