Las personas que deben hacerla son:

• Supervisor inmediato. Las estimaciones de los supervisores siguen siendo el centro de casi todos los sistemas de evaluación. El supervisor es la persona que está normalmente en mejor posición para observar y evaluar el desempeño de un subordinado y es el responsable del desempeño de esa persona.
• Compañeros. Puede ser muy efectiva para predecir el éxito futuro de la administración. Un problema podrían ser los convenios de ayuda mutua porque todos los compañeros se reunirían para darse calificaciones altas unos a otros.
• Comités de Estimación. Comités calificadores para evaluar a los empleados. Están compuestos por el supervisor inmediato del empleado y 3-4 supervisores más. Ventajas: estimaciones más confiables, justas y válidas y se cancelan problemas como el sesgo y efecto de halo.
• Autoestimaciones. Hechas por los empleados sobre su desempeño. Problema: los empleados, por lo general, se califican más alto de lo que les califican sus superiores o compañeros; los supervisores que piden autoevaluaciones deben saber que sus evaluaciones y las autoevaluaciones de sus empleados podrían acentuar las diferencias entre evaluador y evaluado y endurecer las posiciones.
• Subordinados. Evalúan en forma anónima el desempeño de sus supervisores (se llama retroalimentación ascendente). Cuando el proceso se aplica a toda la empresa ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos para administrar, a identificar posibles problemas en las personas y a tomar medidas correctivas con las administraciones individuales conforme se requiere. Estas calificaciones son valiosas, en especial cuando se usan para efectos de desarrollo y no de evaluación.
• Retroalimentación de 360º. La información del desempeño es recabada todo alrededor de un empleado, de sus supervisores, subordinados, compañeros y clientes internos o externos. También se lleva evaluación de muchas fuentes.

4) Sistema de captura de políticas: en el que se utiliza el análisis matemático para estimar el valor relativo de cada puesto de trabajo a partir de las prácticas existentes en la empresa.

5) Método de puntos: técnica cuantitativa que evalúa los empleos. Implica identificar: a) varios factores compensables, cada uno de ellos con diferentes grados; y b) el grado en que cada uno de estos factores está presente en el puesto. El resultado es una calificación cuantitativa de puntos para cada puesto.

Según que el trabajo de un empleado tuviera 5 grados de responsabilidad. Así mismo asigna un nº distinto de puntos a cada uno de los grados de cada factor. Entonces, el comité de evaluación determina el grado en el que cada factor compensable está presente en el puesto y sumará los puntos por cada factor para llegar al total de puntos de cada puesto.

6) Evaluaciones computarizadas: evaluación de puestos asistida por computadora que simplifica el análisis de puestos, sirve para tener actualizadas las descripciones de los puestos, aumenta la objetividad de la evaluación, disminuye el tiempo dedicado a las juntas de comités y facilita la carga del mantenimiento del sistema.

Hasta ahora la clasificación de los puestos de trabajo se realiza a nivel interno y no tiene en cuenta las escalas salariales del mercado ni los sueldos que pagan otras empresas. La clasificación de los puestos de trabajo sólo se centra en el valor de las tareas que conforman cada puesto de trabajo y no en las personas que las realizan.

1) Sistema de Jerarquización. El comité de evaluación elabora una jerarquía de las descripciones de los puestos de trabajo, de la más alta a la más baja, basándose en una valoración de conjunto de su importancia. Se clasifican los puestos de acuerdo a un factor general.

El método de jerarquía consta de varios pasos:

• Obtener información acerca de los puestos. Analizar el puesto creando descripciones para cada puesto que sirven de base para el orden jerárquico.
• Seleccionar a los cualificadores y los puestos que serán calificados. Muchas veces no es práctico establecer una sola clasificación de todos los puestos de una firma. El procedimiento común es clasificar los puestos por grupos. Esto elimina la necesidad de comparar en forma directa. Ej. Los puestos de fábrica con los de oficio.
• Seleccionar factores compensables. Sea cual sea el nº de factores que se elija es aconsejable explicar en forma minuciosa la definición del factor/es a los evaluadores de modo que sea consistente su evaluación de los puestos.
• Jerarquizar los puestos (establecer la jerarquía).
• Combinar las calificaciones. Normalmente distintos cualificadores clasifican de manera independiente a los puestos. Luego, el comité evaluador o el empleador sacará el promedio de estas calificaciones.

Ventajas: Este es el método más sencillo para evaluar puestos y también el más fácil.

Desventajas: La jerarquía no proporciona una medida para calibrar el valor de un empleo con relación a otro. El método de jerarquía suele ser más conveniente para organizaciones pequeñas que no pueden invertir el tiempo ni el dinero para desarrollar un sistema más elaborado. Ej. El puesto nº 4 podría ser 5 veces más valiosos que el puesto nº 5, pero con el sistema de la jerarquía lo único que sabrá es que el puesto está clasificado más alto que otro.

2) Sistema de clasificación u ordenación en categorías. El comité otorga un nivel a cada descripción del puesto de trabajo sin utilizar un sistema de puntos.
Un método muy sencillo y usado donde los puestos se concentran en grupos y a éstos se les llama claves si contienen puestos similares o categorías si contienen puestos con grado parecido de dificultades, pero por lo demás son distintas. Ej. Cantidad de juicios independientes, habilidad.

Existen varias formas de clasificar los puestos por categorías: preparar descripciones de clases (análogas a descripciones puestos) y colocar los puestos dentro de las clases, partiendo de equivalencia con estas descripciones. Otra es preparar un conjunto de reglas para clasificar cada clase. Luego establecer la categoría de los puestos con base en estas reglas.

3) Sistema de comparación de factores: una variación compleja, y pocas veces utilizada de los sistemas de puntuación y de categorías.

Implica decidir qué puestos contienen mayor cantidad de factores compensables que haya elegido. Es un refinamiento del método de jerarquía. En el método de jerarquía se considera que cada puesto es una entidad y se clasifican los puestos de acuerdo con algún factor general. En el caso de este método se clasifica cada puesto varias veces, una por cada factor compensable elegido.

Podría clasificar los puestos en función del factor compensable (habilidad). Luego las clasificaría en base a requisitos mentales y, así, sucesivamente. Después combinaría estas calificaciones para cada puesto, con el objeto de obtener una calificación numérica general para l puesto.

El procedimiento común es: elegir factores compensables y luego elaborar descripciones de las clases o categorías, describiendo cada clase en términos de cantidad o nivel de los factores compensables de los puestos. Con base a esos factores se escribe la definición de una categoría. A continuación el comité de evaluación repasa todas las descripciones de los puestos y clasifica cada una de ellos en su clase o categoría correspondiente.

Ventajas: todos los puestos quedan agrupados en clase.

Desventajas: dificultad de redactar descripciones de clases o categorías y necesidad de un buen juicio requerido para aplicarlas.

Hay que diseñar un sistema de retribución que:

- Permita a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos.
- Se adapte a las características propias de la empresa y del entorno.

CRITERIOS PARA DISEÑAR UN PLAN DE RETRIBUCIONES

1.- Equidad interna frente a equidad externa. ¿El plan de retribución será percibido como un plan justo dentro de la estructura retributiva de la empresa o será considerado justo en relación con los que otros empresarios están pagando por un trabajo semejante?

Un salario justo debe ser equitativo. La equidad interna es lo que se considera que es una retribución justa dentro de retribuciones de la propia empresa. La equidad externa es lo que se considera que es una retribución justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.

Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad interna como externa pero estos objetivos suelen estar enfrentados. Ej. Las empresas pagan a ingenieros sean licenciados que a los que han estado trabajando con ellos muchos años; los ingenieros trabajan en los campos donde el conocimiento está cambiando continuamente, lo que hace que los recién licenciados sean de alguna manera empleados más valiosos.

Hay que decidir a qué grupos de trabajadores se les va a subir el sueldo para ajustarlo al mercado y que grupos de trabajadores van a tener un ajuste salarial a un nivel similar o por debajo al del mercado, dependerá de la importancia relativa de cada grupo para la empresa.

Se le da más importancia a la equidad externa en empresas más nuevas, más pequeñas y que se mueven en un mercado que cambia rápidamente. Más importancia a la equidad interna en empresas más grandes, más antiguas y más establecidas.

2.- Retribución fija frente a retribución variable. ¿Se pagarán las retribuciones sobre una base fija (mediante el salario base) o fluctuarán en función de criterios preestablecidos como el nivel de rendimiento o los beneficios de la empresa?

Se elige entre pagar una elevada proporción del total de la retribución en forma de salario base o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de algún criterio previamente establecido. Proporción de retribución variable: se trabaja con salarios bajos durante varios años para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se pueden vender.

La proporción de la retribución variable aumenta a medida que aumenta el salario base del empleado (los que ocupan posiciones más elevadas ganan más pero su retribución global está más sujeta al riesgo). Se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos por la posibilidad de obtener mayores beneficios.

Se trabaja con salarios bajos durante varios años para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se pueden vender. Apple Computer y Wal – Mert ocurrió que a mitad de los años 70 sus trabajadores se hicieron ricos. People Express y America West (líneas aéreas) la subida salarial y las acciones apenas valían.

A medida que una persona tiene un mayor porcentaje de salario tendrá más dinero.

3.- Rendimiento frente a participación. ¿Se hará más hincapié en el rendimiento, vinculando la retribución a las contribuciones individuales/grupo, o se hará más hincapié en la participación en la empresa, pagando al empleado por trabajar un determinado número de horas semanales y haciendo que ascienda progresivamente a través de los escalafones de la empresa?

Se elige entre un sistema basado en el rendimiento o sistema basado en la participación.

Rendimiento: una parte importante del salario está vinculado a contribuciones individuales o del grupo. La cantidad que perciben puede variar significativamente de una persona o grupo a otra.

Ej. Se suma al salario base el pago por unidad producida, comisiones por ventas, gratificaciones por sugerencias, ahorro por costes, primas por no faltar nunca al trabajo, retribuciones por mérito basadas en evaluaciones de los supervisores,…

Participación: Se paga un sueldo igual o parecido a todos los empleados que realizan un mismo trabajo siempre que el empleado alcance un rendimiento como mínimo satisfactorio. El aumento del salario se produce a medida que se va ascendiendo dentro de la empresa y no por realizar mejor el trabajo que se tiene.

Los sistemas de retribución basados en el rendimiento, también denominados sistemas de incentivos, recompensan el rendimiento de los empleados apoyándose en tres suposiciones:

-Los empleados individuales y los equipos de trabajo son distintos en lo que respecta a su aportación a la empresa no sólo en lo que hacen, sino también en lo bien que lo hacen.
-El rendimiento total de la empresa depende en gran medida del rendimiento de los individuos y grupos que la conforman.
-Para atraer, conservar y motivar a los mejores y ser justa con todos los empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados en función de su rendimiento relativo.

A continuación analizamos ocho obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un sistema de incentivos:

- EL SINDROME DE “HAZ UNICAMENTE LO QUE TE PAGAN POR HACER”: Cuánto más se relacione la retribución con indicadores concretos del rendimiento, más tienden los empleados a centrarse en esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más difíciles de medir.
- EFECTOS NEGATIVOS SOBRE EL ESPÍRITU DE COOPERACION: Los empleados pueden ocultar información a un colega si creen que le podría ayudar a prosperar. Lo que reciben más tal vez saboteando un proyecto o divulgando rumores.
- FALTA DE CONTROL: Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento. Ej. El supervisar el rendimiento de los demás miembros del equipo, calidad de los materiales, las condiciones laborales.
- DIFICULTADES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO: La evaluación del rendimiento de los empleados es una de las tareas más difíciles que tienen que realizar los directivos sobretodo cuando estas valoraciones se utilizan para determinar a quién se recompensa.
- CONTRATOS PSICOLOGICOS: Una vez aplicados los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean un contrato entre el empleado y la empresa. Un contrato es un conjunto de expectativas muy resistentes al cambio. Romper este contrato tiene efectos negativos. Ej. Resulta difícil cambiar el plan incluso aunque las condiciones cambien.
- LA BRECHA DE CREDIBILIDAD: Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el rendimiento,75% de los empleados dudan de la integridad de estos planes.
- INSATISFACION Y ESTRÉS LABORAL: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una mayor productividad pero una menor satisfacción laboral. Los incentivos pueden aumentar estrés y productividad.
- REDUCCION POTENCIAL DEL DINAMISMO INTRINSECO: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden llevar a los empleados al punto de que harán lo que haga falta para conseguir la recompensa monetaria prometida y en este proceso maximizarán su creatividad y talento. Se puede reducir el dinamismo intrínseco de los empleados.

Los planes individuales son los más utilizados en la industria. Su introducción fue con el trabajo a destajo donde los ingresos están ligados de manera directa a lo que produce el trabajador y la persona percibe una cuota por pieza aplicada a cada una de las unidades que produce.

El trabajo a destajo puede ser plan de destajo directo (con este sistema de retribución el trabajador recibe un pago por cada unidad que produce o procesa en la fábrica o negocio) o garantizado (el salario mínimo por hora más un incentivo por cada unidad producida por encima de un nº de unidades por hora).

Ventajas: fáciles de calcular; los empleados los entienden bien, parecen equitativos y los premios se relacionan directamente con el desempeño.

Inconvenientes: reputación desagradable por el historial de la empresa (los empresarios suben las normas de producción cuando los ingresos de sus trabajadores resultan excesivos), las normas se asocian directamente al dinero extra y no son fáciles de cambiar luego, más preocupación por la cantidad que por la calidad, no se aceptan nuevas tecnologías que reduzcan los incentivos y perjudica el trabajo en equipo.

Plan estándar por horas: plan mediante el cual el trabajador percibe un salario básico por hora, pero recibe el pago de un porcentaje extra de su retribución básica por la producción excedida de la norma por hora o por día. Es parecido a la retribución del trabajo a destajo, pero basado en el porcentaje de una prima.

Ventajas/desventajas: casi todas las del plan de trabajo a destajo salvo que el incentivo se expresa en términos de tiempo en vez de en términos monetarios y, por consiguiente, los trabajadores tienden menos a relacionar la norma de su producción con su salario.

Ej. En una jornada (8 horas) Antonio produce 200 piezas. Según la norma de producción, esto debe llevar 10 horas (200 x 20 horas); sin embargo, le llevó 8 horas. Produjo a un ritmo del 25% (40/160) por encima del estándar normal. El ritmo normal sería de 8 horas x 20 = 160 pero produjo 40. La cantidad percibida será del 25% de su salario por día.

Los sistemas de retribución basados en el rendimiento, también denominados sistemas de incentivos, recompensan el rendimiento de los empleados apoyándose en tres suposiciones:
-Los empleados individuales y los equipos de trabajo son distintos en lo que respecta a su aportación a la empresa no sólo en lo que hacen, sino también en lo bien que lo hacen.
-El rendimiento total de la empresa depende en gran medida del rendimiento de los individuos y grupos que la conforman.
-Para atraer, conservar y motivar a los mejores y ser justa con todos los empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados en función de su rendimiento relativo.

El primero en popularizar el uso de incentivos económicos fue Taylor a finales del siglo XIX observó en Midvala Steel Company la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo más lento posible para producir al nivel mínimamente aceptable. Taylor sabía que si lograba encontrar la manera de controlar esta energía durante la jornada laboral obtendría enormes aumentos en productividad. Introdujo los incentivos después de un análisis a través de la administración científica.

A continuación analizamos ocho obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un sistema de incentivos:
- EL SINDROME DE “HAZ UNICAMENTE LO QUE TE PAGAN POR HACER”: Cuánto más se relacione la retribución con indicadores concretos del rendimiento, más tienden los empleados a centrarse en esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más difíciles de medir.
- EFECTOS NEGATIVOS SOBRE EL ESPÍRITU DE COOPERACION: Los empleados pueden ocultar información a un colega si creen que le podría ayudar a prosperar. Lo que reciben más tal vez saboteando un proyecto o divulgando rumores.
- FALTA DE CONTROL: Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento. Ej. El supervisar el rendimiento de los demás miembros del equipo, calidad de los materiales, las condiciones laborales.
- DIFICULTADES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO: La evaluación del rendimiento de los empleados es una de las tareas más difíciles que tienen que realizar los directivos sobretodo cuando estas valoraciones se utilizan para determinar a quién se recompensa.
- CONTRATOS PSICOLOGICOS: Una vez aplicados los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean un contrato entre el empleado y la empresa. Un contrato es un conjunto de expectativas muy resistentes al cambio. Romper este contrato tiene efectos negativos. Ej. Resulta difícil cambiar el plan incluso aunque las condiciones cambien.
- LA BRECHA DE CREDIBILIDAD: Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el rendimiento,75% de los empleados dudan de la integridad de estos planes.
- INSATISFACION Y ESTRÉS LABORAL: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una mayor productividad pero una menor satisfacción laboral. Los incentivos pueden aumentar estrés y productividad.
- REDUCCION POTENCIAL DEL DINAMISMO INTRINSECO: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden llevar a los empleados al punto de que harán lo que haga falta para conseguir la recompensa monetaria prometida y en este proceso maximizarán su creatividad y talento. Se puede reducir el dinamismo intrínseco de los empleados.