Muchas veces, decimos que queremos buscar trabajo pero, en grandes empresas, no sabemos muy bien cómo hacer llegar el currículum o si acaso éste puede ser leído por la persona adecuada.

En ocasiones las cajeras mismas tienen la función de recoger el currículo y de hacerlo llegar a sus jefes pero, a todos nos pasa, que pensamos que va directamente a la papelera, porque podemos estar robándole el puesto o ella (o él) ve peligrar su puesto.

Desde que nació internet y que muchas empresas grandes tienen su página web, la mejor forma para hacer llegar nuestro currículo puede ser vía internet.

Por ejemplo:

Eroski: para introducir el currículo tenéis que ir a la sección Conoce Eroski y, de ahí, a Trabaja con nosotros.

Ahí verás lo que buscan aunque no te dan un correo pero si pulsas en Atención al cliente, una de los asuntos que ponen es de Solicitud de empleo. Por tanto, puedes escribirles ahí y preguntarles dónde mandar tu currículo. Es una carta de presentación.

Como en este caso, muchas otras empresas tienen facilidades para hacer llegar el currículo y la mayoría de ellas contesta, al menos, para que sepas que ha sido recibido por la persona correcta.

Sólo un cuarta parte de todas las empresas utiliza únicamente uno de estos métodos, tres cuartas partes utilizan una combinación de ambos.

La tendencia actual consiste en poner más énfasis en las comisiones cuando se utiliza un plan mixto debido a la tradición, a la ausencia de supervisión para casi todo el trabajo de ventas y el supuesto de que los incentivos son necesarios para motivar a los vendedores.

Ventajas y desventajas: Los vendedores tiene una base de ingresos y la firma puede dirigir las actividades de los vendedores detallando los servicios que paga el componente del sueldo, mientras que el componente de las comisiones proporciona un incentivo interno para un desempeño superior. No obstante, el componente del sueldo no está ligado al desempeño, de modo que el empleador está canjeando parte del valor del incentivo. Los planes combinados también suelen ser más complicados y pueden resultar en malos entendidos.

Cada vez más empresas utilizan los sistemas de incentivos para recompensar y fomentar un mejor servicio al consumidor.

Las medidas más comunes de la satisfacción del consumidor, utilizadas para determinar los incentivos, son las encuestas a los consumidores, los registros de entregas a tiempo de los productos y servicios y el nº de quejas recibidas.

Las recompensas por el servicio al consumidor pueden ser individuales, por equipos o para toda la fábrica.

La comisión directa o plan de comisiones es más adecuada cuando el principal objetivo es generar mayores volúmenes de ventas y obtener nuevos clientes.

Ventajas: los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay tendencia a atraer a muy buenos vendedores que ven que su esfuerzo desembocará en premios; los costos de las ventas guardan proporción con ventas y no son fijos, y la inversión de la firma en ventas es menor; la base de comisiones es fácil de entender y calcular.

Desventajas: los vendedores están concentrados en hacer venta en los artículos de grandes volúmenes y tal vez dejen de cultivar a clientes dedicados y a esforzarse por promover artículos en desuso; puede haber grandes variaciones en ingresos de los vendedores y ello puede producir sensación de que el plan es injusto; los planes podrían alentar a vendedores a descuidar sus obligaciones ajenas a ventas (ej. Dar servicio a cuentas pequeñas); retribución suele ser excesiva en tiempos buenos y muy baja en tiempos de recesión.

Los profesionales de ventas pueden cobrar en forma de un salario directo (sin incentivos) o mediante una comisión directa (todos los ingresos son incentivos), o un plan mixto que combina ambos.

El salario directo o plan salarial es más adecuado para mantener buenas relaciones con consumidores y cuando la satisfacción de los clientes actuales son los objetivos clave y el aumento de ventas es un objetivo secundario.

Ventajas: los vendedores saben de antemano cuánto percibirán y el empleador también tiene gastos fijos, predecibles, para su fuerza de ventas; facilita cambiar territorios o cuotas, o reasignar a los vendedores; despierta mucha lealtad de parte del personal de ventas y fomenta la perspectiva a l/p.

Desventajas: Los planes no dependen de los rendimientos; los sueldos suelen estar ligados a antigüedad y no al desempeño y ello podría restar motivación a vendedores con potencial para un gran desempeño que ven que el premio es por antigüedad y no por desempeño.

Los inconvenientes son:

• Los planes de retribución basados en el puesto de trabajo no tienen en cuenta la naturaleza de la empresa y sus problemas concretos.

• El proceso de establecimiento de planes de retribución  a partir de los puestos de trabajo es mucho más subjetivo y arbitrario de lo que sugieren sus defensores.

• Los sistemas  a partir de los puestos de trabajo son menos adecuados en los niveles altos de la organización.

• A medida que la economía se ha orientado más a los servicios y el sector industrial ha perdido importancia, los puestos de trabajo se han definido de una forma más genérica.

• Los planes de retribución a partir de los puestos de trabajo tienden a ser burocráticos, mecánicos y poco flexibles.

• El proceso de clasificación de los puestos de trabajo perjudica a aquellos puestos tradicionalmente ocupados por mujeres.

• Los datos sobre salarios y retribuciones obtenidos a partir de los estudios de mercado no son definitivos.

• A la hora de determinar la equidad interna y externa, lo que cuenta es la percepción de equidad que tienen los empleados y no las valoraciones de los comités de clasificación de los puestos de trabajo.

La puesta en práctica de las reformas es un proceso complejo en las grandes organizaciones. El factor tiempo es la consideración esencial. En efecto, es preciso el  transcurso de plazos frecuentemente considerables para que la dirección pueda darse cuenta de que las causas fundamentales de muchas dificultades de explotación se deben, tal vez, a debilidades de la estructura.

Se necesita tiempo para poner a punto un plan juicioso de organización. Sin embargo, el éxito dependerá del comportamiento colectivo de los grupos y de los individuos que componen la organización.

El problema se centra sobre las actitudes y las cualificaciones nuevas que tendrán que probar los miembros del equipo de dirección.

Las etapas de una reforma serían las siguientes:

1. Recordar los defectos de estructura.
2. Decidir tomar medidas consecutivas.
3. Estudiar a fondo y analizar exactamente la situación general de la organización.
4. Poner a punto la estructura prevista; asegurarse la comprensión de los interesados haciéndoles partícipes en los estudios.
5. Obtener las autorizaciones, recomendaciones y aprobaciones necesarias sobre la reforma prevista.
6. Anunciar el nuevo plan de organización.
7. Revisar detalladamente las nuevas atribuciones de funciones, de misiones, de autoridad y de responsabilidad.
8. Ordenar los procedimientos de explotación, las relaciones y las medidas de incentivación del personal de acuerdo con el plan revisado.
9. Revisar o establecer las normas y manuales necesarios; instruir al personal clave de acuerdo con el plan revisado y seguir su actividad para verificar que el comportamiento se ha modificado en consecuencia.
10. Dirigir la aplicación del plan y tomar sin retraso las medidas correctivas en todos los lugares en que se impongan.
11. Ajustar y revisar el plan en función de la experiencia.
12. Establecer controles de gestión eficaces; fijar criterios para medir la eficacia de la gestión; evaluar periódicamente los resultados y tener al día los informes de gestión estrictamente indispensables.

La auditoría de recursos humanos la hemos tratado en otros artículos pero quizás nunca habíamos hablado de los pasos que un auditor ha de realizar para llevar a cabo su trabajo de la manera más eficientemente posible.

Estos pasos no son lineales ni mucho menos, tiene una serie de complicaciones o dificultades que pueden suponer variar el ritmo con el que se lleva a cabo, la mayor parte porque puede haber aspectos que influyan en el paso que se esté llevando a cabo.

Por eso queremos acercarte visualmente los pasos que un auditor ha de realizar en una gestión para una empresa en general (ya sabemos que después es posible que se tengan que hacer modificaciones específicas para cada empresa en particular).