Las ventajas de salir de copas con el jefe

Socializar con los empleados es un arma de doble filo, tanto para el trabajador como para el directivo. A los beneficios de hacer equipo y fomentar el compromiso se pueden anteponer algunos riesgos que tienen que ver con que la relación personal pueda contaminar la estrictamente profesional.

Cada mes de febrero, el CEO de Inphonic, una compañia americana de dispositivos y servicios inalámbricos, solía organizar una gran partida de póker para sus principales ejecutivos en el histórico George Town Club de Washington, un lugar al que suelen acudir políticos, y grandes empresarios.

Steinberg programaba cada año esa exclusiva partida de varias horas, en la que regalaba a sus directivos con puros y licor, para vanagloriarse de su equipo ganador ante amigos como John Sculley –el que fuera CEO de Apple y Pepsi– y crear de paso unos vínculos cada vez más fuertes en el grupo «invencible».

Vista de ese modo, la socialización que proponía Steinberg era del agrado de todos, y nunca faltaba nadie. Además, era una vez al año…

Jesús Vega, escritor y conferenciante, explica que la socialización con los empleados, bien entendida, «permite obtener beneficios cuando se trata de hacer equipo. De hecho, los que están bien armados y configurados son aquellos en los que existe filiación personal, dentro y fuera del trabajo. Pero no todos los jefes saben hacerlo correctamente».

Ovidio Peñalver, socio de Isavia, recuerda que «cualquiera es antes profesional que persona. Yo me puedo vender como uno u otro, pero se trata de dos dinámicas paralelas que no se cruzan», y para Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, «la socialización en el entorno de la empresa es buena: Repercute en el compromiso y en la productividad, pero hay que entenderla bien. Uno de los ejes de compromiso de los empleados es el que tienen con su jefe, además del que mantienen con la empresa, los compañeros y el trabajo. El compromiso con el jefe incide directamente en la cuenta de resultados de la compañía».

Gutiérrez añade que «en determinados entornos en los que son frecuentes los reinos de taifas, la socialización facilita además las relaciones transversales, cada vez más necesarias en las organizaciones y logra vínculos que facilitan los procesos internos que acaban con las áreas estancas».

Ovidio Peñalver añade que en esta cuestión de equilibrio y sentido común hay dos extremos negativos: «Por un lado está el jefe que cree que hay que guardar las distancias, que debe ser frío y sólo profesional. En muchos casos esto es un signo de inseguridad de quien no quiere mostrarse al otro. Y por otro lado está el que dice ‘somos ante todo colegas’. Para él la jerarquía no existe y todos somos iguales. Esto puede agobiar a quien no quiere entrar en este espacio».

Lo ideal es fomentar con moderación las relaciones personales en el entorno profesional, respetando al que no quiere o no puede, sin obligarle ni marginarle, algo en lo que coincide Nekane Rodríguez, directora general de Creade Lee Hecht Harrison, quien reconoce que la socialización permite conocer mejor a las personas y a la cultura, y tiene que ver con el compromiso: «El inconveniente se da si no se trata de algo voluntario; si es un requerimiento que no tiene que ver con lo profesional. Conocerse mejor no tiene por qué hacerse fuera del trabajo. Si se tiende a cierta socialización sin obligar a nadie, y si los que no acuden no se ven excluidos de cualquier oportunidad de promoción, eso es correcto. El problema no está en la misma socialización sino en qué se premia y qué se castiga».

Cuando un jefe se involucra con las personas de su equipo pierde objetividad. Pilar Jericó, socia de Innopersonas, cree que la cercanía lleva a valorar más al que está cerca, en detrimento de personas más cualificadas. Nekane Rodríguez asegura que promocionar de este modo «no es propio de un buen jefe sino de alguien con hábitos de liderazgo mediocres» y Jericó recuerda que esa cercanía está bien, pero no se debe perder el objetivo de probar y exigir resultados. «La crisis ha traído exigencias crecientes que se refieren al aumento de productividad, y el problema de los departamentos de recursos humanos es sensibilizar a los directivos para que sean justos en su valoración y no se produzca la discriminación de los mejores».

‘Empresas secta’

John Grisham escribió una novela -‘The firm’ (‘La tapadera’, en español)- llevada al cine en 1993. En la película, Tom Cruise caracteriza a Mitch McDeere, un joven abogado que es contratado por un despacho de abogados que controla su vida profesional y privada casi como si de una secta se tratara. Lo cierto es que existen las ‘empresas secta’, que son aquellas en las que no existe distinción entre la esfera personal y la profesional, y que marginan a aquellos que no siguen el ritmo de eventos, fiestas, encuentros y actividades extraordinarias impuesto por la compañía fuera del horario de oficina. Se fomenta informalmente las salidas comunes y la endogamia facilita incluso los matrimonios entre empleados. El horario de oficina es prácticamente de 24 horas. Ovidio Peñalver, socio de Isavia, explica que en muchas de estas compañías, «quien no sigue todo eso, pierde puntos o no está considerado dentro del núcleo duro o entre los comprometidos, porque se mezcla el compromiso con la asistencia a estas obligaciones».

Saber venderse

La falta de objetividad por parte del jefe es una de las consecuencias negativas de primar las relaciones personales. Pilar Jericó, directora general de InnoPersonas, recuerda que «no siempre ascienden los buenos», y añade que hay un perfil de gente que sabe «gestionar hacia arriba. Saber venderse y estar cerca del jefe es una habilidad incuestionable. Hay mucha gente orientada a esto, sobre todo en las multinacionales».

Nekane Rodríguez, directora general de Creade Lee Hecht Harrison, concede una gran importancia al hecho de saber vender allá donde priman las relaciones personales, pero asegura que esto debe hacerse en horario de oficina: «Si son necesarias otras horas para hacerlo significa que algo no funciona en la compañía». Por su parte Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, recuerda que las empresas dependen cada vez menos de las opiniones de los jefes directos, «ya que existen herramientas maduras para medir el desempeño que compensan las subjetividades».

Tino Fernández – Expansión