El enfoque de Gestión por Competencias tiene varias aportaciones novedosas en la gestión de recursos humanos. Teniendo en cuenta el marco previa, abarcado en los temas anteriores, las nuevas aportaciones hablan de la separación que existe entre la organización del trabajo y la gestión de las personas en función de lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Esto nos posibilita mantener un equilibrio entre ambos a través de los perfiles competenciales.

Otras aportaciones son las siguientes:

- dota a la gestión de Recursos Humanos de una mayor flexibilización y adaptabilidad

- provee a la organización de un lenguaje común, el perfil de competencias entre departamentos de Recursos Humanos y la organización. Este modelo se podría resumir en ese perfil, elaborando perfiles de competencias relacionados con las demandas del mercado de trabajo y con las actividades de la empresa.

- Favorece un alto nivel de descentralización en la gestión de recursos humanos (en función de oferta y demanda), no vamos a tener un personal exclusivamente para realizar una tarea en un mismo puesto.

- Es un modelo que va a valorar y apreciar las competencias relacionas con el negocio, favoreciendo un clima de trabajo más distendido y que se orienta hacia el aprendizaje. Las personas se comprometen a generar valor añadido a la gestión empresarial, implica movilidad y adaptación a entornos cambiantes. El aprendizaje se considera como un premio, un incentivo.

Resumiendo, la Gestión por Competencias aporta a la empresa y a la organización cómo alcanzar mayor dinamismo, porque se fundamenta en el modelo oferta/demanda en el que las situaciones de trabajo del día a día van a ir demandando competencias y personas diferentes. Ambos van a evolucionar de forma conjunta aunque independiente. Su principal aportación es que permite reorientar, con los mismos recursos de la organización, la adecuación permanente entre oferta y demanda y la integración de todas las capas y niveles de la organización acercando a todos los procesos de Recursos Humanos.

Una de las premisas básicas es tener conciencia de la organización donde estamos. Esa manera hace que los mandos superiores conozcan la respuesta de ¿hacía dónde vamos? en donde se constituye un plan estratégico donde se ha de:

- Definir la misión: ¿Quiénes somos?

- Definir la visión: ¿Qué queremos?

- Establecer los objetivos: ¿Cómo llegar a lo que esperamos?

A partir de la máxima conducción de una empresa y con su plena participación.

Todo esto hace que se den las competencias corporativas y, a partir de ellas, derivamos el resto de competencias.

Cuando nos tratamos de trasladar esa misión, visión y objetivos al plan de trabajo hay que identificar las dimensiones a través del reglamento interno o de las actas de constitución de la empresa.

Al hablar de misión nos referiremos a la identidad; al hablar de visión nos referiremos a la estrategia; y, al hablar de objetivos, nos referiremos a procesos.

Tanto la identidad como la estrategia son fáciles de identificar pero no los procesos. Todos deben identificarse según 3 criterios:

- Satisfacción.

- Calidad.

- Eficiencia.

Estos 3 criterios estarán relacionados con el entorno de cambio permanente. Siempre se va a buscar la ventaja competitiva, la satisfacción y la eficiencia.

Los procesos son difíciles de identificar porque la definición de los procesos a llevar a cabo para conseguir los objetivos es la identificación, definición y evaluación de competencias que deben estar articuladas en las distintas políticas de RRHH.

También hay que toma en cuenta los agentes que intervienen en las políticas de RRHH, es decir, los sindicatos.

A partir de todo ello se puede modelar el modelo de gestión por competencias.

Gestionar por competencias es gestionar las personas teniendo en cuenta sus cualidades y conocimientos (habilidades y destrezas).

La lógica de este modelo supone que, a la hora de gestionar personas para que desarrolles sus actividades con un óptimo nivel de desempeño son necesarios:

- Poner a su disposición los medios adecuados (riqueza del contexto).

- Generar el máximo interés (motivación, compromiso, entusiasmo,…, muchas veces autogenerado) — Dirección.

- Saber y valer para hacerlo con el nivel de excelencia requerido.

La idea principal del modelo gestión por competencias es que sólo se pueden hacer bien las cosas si se saben hacerlas.

El saber siempre fue importante. Hoy es un imperativo.

El incremento de la competencia y la complejidad de muchas operaciones requieren conocimientos y, además, ese conocimiento difícilmente puede estar en una única persona. Por tanto, es necesario compartir conocimientos para generar soluciones complejas.

La velocidad del cambio hace que el conocimiento se vuelva obsoleto en poco tiempo.

Por lo tanto:

- El conocimiento es importante.

- Hay que integrarlo con el conocimiento que poseen otros.

- Se vuelve rápidamente obsoleto: hay que alimentarlo (aprendizaje/formación).

- Y además… En la actualidad, el conocimiento se vuelve cada vez más valioso: Hay que competir por él.

Las competencias laborales son, por tanto, las unidades del conocimiento, los elementos que posee un individuo y que son imprescindibles para desarrollar con éxito una actividad.

Son unidades relacionadas con su manera de ser, de pensar y, finalmente, de actuar.