EXPLICATIVAS

Se utilizan para explicar o detectar en determinados grupos de trabajo el nivel de información que, sobre un determinado aspecto o tema, tiene el equipo.

Las diferentes técnicas son:

- Técnica interrogativa o de preguntas.

- Mesa redonda.

- Estudios de casos.

- Foro.

- Seminario.

En todas ellas, el especialista o conductor del equipo es el responsable de exponer, preguntar, explicar o desarrollar el tema o asunto a trata.

La actuación del individuo como ente singular es mínima. Pretende establecer un diálogo e intercambio de ideas a través de las preguntas y respuestas que se van formulando en el desarrollo de las sesiones.

Permite indagar o conocer sobre el nivel de información, experiencias, intercambio de opiniones, detecta el nivel de comprensión, evalúa el logro de los objetivos,…

Se utilizan dos tipos de preguntas:

- Informativas o de memoria: datos personales o información general del grupo.

- Reflexión o razonamiento: uso de muchos tipos de preguntas (analíticas, sintéticas, deductivas, introductivas, selectivas, de clasificación, valorativas, críticas o explicativas).

Ventajas:

- Atraen la atención de los individuos y el raciocinio ya que permiten comparar, analizar, juzgar y permite analizar críticamente tanto las preguntas como las respuestas.

- Sirven de diagnóstico, conocimiento exhaustivo sobre la información sobre un asunto que tiene el grupo.

- Permite ir evaluando de forma progresiva si los objetivos se cumplen.

- Propicia la relación entre interlocutor y el propio equipo.

Desventajas:

- Son muy negativas cuando el conductor del equipo hace uso de ella para calificar o evaluar el desempeño del grupo.

Los expertos en técnicas explicativas dan unas recomendaciones:

- Que se preparen previamente las preguntas sin dejarse ninguna a la improvisación.

- Contenido: ni fáciles ni difíciles. Deben desarrollarse preguntas que inciten al razonamiento evitando preguntas cerradas.

- Utilizar refuerzos positivos (corregir de manera orientadora, halagar,…).

- Corregir inmediatamente las respuestas erróneas.

- Cuando las tareas están tan relacionadas entre sí que resulta difícil determinar qué ha hecho cada cual.

- Cuando la organización de la empresa facilita la aplicación de incentivos por equipos (existen pocos niveles jerárquicos y los equipos de un mismo nivel realizan la mayor parte de su trabajo con poca dependencia de sus supervisores o de la alta dirección; la tecnología permite separar el trabajo en grupos relativamente independientes y autocontenidos; los empleados se comprometen con su trabajo y están intrínsecamente motivados; la firma insiste en los objetivos de grupo).

- Cuando el objetivo consiste en fomentar el espíritu empresarial de los grupos de trabajo autodirigidos.

VENTAJAS DE LOS PLANES POR EQUIPOS

- Fomentan la consistencia del grupo. Los incentivos por equipos pueden motivar a los miembros del grupo para comportarse y pensar como una unidad y no como individuos que compiten entre sí.

- Facilitan la medición del rendimiento. Una serie de estudios ha demostrado que el rendimiento se puede medir con más precisión y fiabilidad para un equipo completo que en relación con los individuos.

- Refuerzan la planificación y la solución de problemas en grupo y contribuyen a conseguir su colaboración.

- Facilitan la capacitación en la práctica ya que cada uno de los miembros del grupo tiene interés en que los miembros nuevos lo aprendan todo lo más rápido posible.

INCONVENIENTES DE LOS PLANES POR EQUIPOS

- Posible falta de ajuste con los valores culturales individualistas. Los incentivos individuales probablemente fracasen en sociedades con una orientación colectiva.

- El oportunismo. En cualquier grupo algunos individuos se esfuerzan más que otros. Los que contribuyen muy poco al equipo, por falta de esfuerzo o de capacidad se llaman gorrones. Cuando todos los miembros del equipo reciben la misma recompensa por el resultado del equipo, se producirán quejas por la injusticia que se comete. Como resultado aparece el conflicto y la no cooperación.

- Presiones sociales para limitar el rendimiento. Si el ambiente de las relaciones laborales es hostil o la firma tiene un historial de promesas incumplidas, la dinámica de grupo puede derivar en el establecimiento de límites artificiales al rendimiento. Ej. Los pilotos de las líneas aéreas comerciales quieren mostrar su descontento y acuerdan la “huelga de celo” (aplican todas las normas, sin excepción, lo que provoca la ralentización global del trabajo).

- Dificultades a la hora de identificar a los grupos relevantes. La definición de equipo puede resultar difícil porque los diversos grupos pueden ser muy interdependientes, lo que dificulta la identificación de lo que ha hecho cada uno. Además, una persona puede pertenecer a más de un equipo y los equipos pueden cambiar frecuentemente de miembros.

- Competencia entre grupos que provoca una caída del rendimiento global. Un equipo puede centrarse tanto en maximizar su propio rendimiento que termina compitiendo con otros equipos. Los resultados son bastante indeseables.

Existen varios tipos de líderes según estén enfocados hacía uno u otro lado. Así, la clasificación de los mismos sería:

LIDER SUPERVISOR

Papel del líder

Dirige personas.

Explica decisiones.

Prepara individuos.

Gestiona una a una las tareas de cada miembro.

Reprime el conflicto.

Reacciona al cambio.

LIDER PARTICIPATIVO

Papel de líder

Implica a las personas.

Recoge inputs para tomar decisiones.

Desarrolla la actuación individual.

Coordina el esfuerzo del grupo.

Resuelve el conflicto.

Implementa el cambio.

LIDER EN EQUIPO

Papel del líder

Genera confianza, inspira el trabajo en equipo (no dirige ni implica).

Favorece y apoya las decisiones del equipo (es un miembro más).

Expande y proyecta las capacidades del equipo.

Fomenta la identidad del equipo.

Saca el máximo provecho de las diferencias del equipo.

Delega tareas, no responsabilidades.

Prevé y altera el cambio.

LAS PERCEPCIONES

Es aquel proceso a través del cual las personas y miembros del equipo interpretan la idea que les dan los sentidos, para darle un significado.

Como nuestra capacidad es limitada, sólo vamos a percibir los estímulos que centran nuestra atención.

Nuestro entorno está influido por elementos externos y éstos se identifican con nuestros intereses, valores, objetivo en cada momento.

Por todo ello, cuando los equipos de trabajo tratan de interpretar la idea de su alrededor, es factible que puedan producirse imperfecciones de la misión.

El proceso de percepción es el que hace que lleguemos a conocer a los compañeros y esa organización.

También podemos conocer una mayor comprensión de la conducta de las personas y aparecer conflictos que puedan llegar a dificultar la cohesión.

Es importante porque hace que la percepción de una u otra persona puede llegar a ajustarse a unos niveles que persiguen los demás.

Cuando el equipo de trabajo es capaz de llevar a cabo una buena percepción del entorno y atribuirnos un significado a todo aquello que nos rodeen, las personas van informando así.
LAS ACTITUDES

Son un proceso a través del cual las personas crean ideas, opiniones, sobre determinados aspectos y pueden predisponer de forma favorable a la actuación, respecto a un hecho.

Las actitudes son fundamentales en cuanto se refiere a la dirección y a los miembros.

Las actitudes conllevan 3 componentes:

- Afectivo. Aquel que controla los sentimientos evolutivos de agrado/desagrado de las personas con respecto al OBJETO.

- Cognitivo. Hace referencia a las creencias, opiniones que las personas tienen acerca de la actitud o conocimiento.

- Conductual. Es el que hace referencia expresa a la conducta de la empresa.

Las actitudes se van a ir creando a través de un proceso de aprendizaje desde su inicio hasta su finalización.

¿Qué actitudes deben estar presentes en una idea?

- Son aquellas que se refieren a los roles de tarea y mantenimiento.

- Pedir ayuda a un compañero mientras se realiza un trabajo.

- Desempeñar lo que a cada uno le corresponde.

Para influir en el comportamiento de los subordinados

- Dar órdenes.
- Hacer peticiones.
- Sugerir.
- Hacer promesas.
- Emplear amenazas y sanciones.
- Dar explicaciones.

Para motivar a los subordinados (7)

- Propiciar la participación.
- Facilitar la formación.
- Enriquecimiento del trabajo.
- Dar retroalimentación.
- Delegar.
- Involucrar en la toma de decisiones.
- Dar a conocer los resultados conseguidos por ese equipo de trabajo.

Actividades comprendidas en la delegación de tareas y/o responsabilidades (5)

- Analizando los objetivos a conseguir.
- Seleccionando a la persona más idónea (motivación, experiencia, movilidad).
- Establecer los parámetros en que va a centrarse (tiempos, plazos, recursos).
- Evaluar resultados.
- Retroalimentar con el subordinado.

Algunas pautas para llevar a cabo la evaluación del equipo (7)

- Medición y análisis de resultados.
- Autoevaluación (no de un modo excesivamente formal).
- Centrarse en los objetivos.
- Incluir reconocimientos inmediatos (incluyendo sugerencias).
- Permitir el punto de vista del trabajador.
- Confirmar que el trabajador ha comprendido los objetivos y los resultados de la sesión de evaluación.

Otros recursos

- Negociar (habilidad para resolver conflictos).
- Escucha activa.
- Proceso de dirección en grupo.

Son herramientas:

- Resolución de problemas y propuestas de mejora. A través de ella se pretende: implicación de las personas; formación de grupos de trabajo; selección de personas; identificación de los problemas, causas y soluciones,…

- Implantación de procesos de calidad. Pretende contratar los procesos midiendo resultados; realizar análisis sistemáticos de los procesos; optimizar costes; identificar fallos y no conformidades; establecer planes correctivos; motivación del personal mediante su participación en la mejora.

- Ciclo de la mejora continua (KAIZEN). Pretende: planificar la mejora; hacer lo planificado, comprobando y actuando (extraer conclusiones y nuevas propuestas).

o KAIZEN Y LA MEJORA CONTINUA

· Basado en el ciclo de Deming.
· Orientado a todas las personas de la organización (trabajo a largo plazo).
· Presta atención a las personas y requiere su implicación.
· Requiere un cambio de cultura haciendo hincapié en: información, participación, formación y reconocimiento.
· Empleo de las herramientas de mejora (análisis estadístico (productividad, rendimiento,…)) de mejora continua.
· Orientado hacía los clientes y la calidad.

o CONCEPTOS DE LA ESTRATEGIA DEL KAIZEN

· Nueva concepción de la organización plana, pocos niveles jerárquicos, especialista.
· Cliente interno y todo gira en torno a él.
· Objetivo prioritario: la calidad en todos los procesos.
· Conocer el mercado.
· Comunicar y transmitir los mensajes en base a la calidad en cuanto a datos, hechos concretos.

- No hay reunión sin datos.
- No hay datos sin análisis.
- No hay análisis sin propuesta.
- No hay propuesta sin plan.
- No hay plan sin seguimiento.

· Criterios para resolver los problemas
- Entenderlos como base de mejora.
- Se comienza con el problema desde la propia unidad de trabajo.
- Priorizar.
- Utilización de herramientas de mejora.
- Contratar la variabilidad y prevenir la recurrencia.