Rendimiento

Obstáculos para evaluar el rendimiento del trabajador

Los principales obstáculos que nos podremos encontrar para la evaluación del rendimiento de un empleado, pueden ser:

– Errores y sesgo del evaluador

* Error del evaluador: error en la valoración del rendimiento que refleja sesgos constantes por parte de la persona que realiza una evaluación. Uno de los errores más destacados es el error de halo. Éste es la tendencia a calificar de la misma manera distintas dimensiones. Ej. Los evaluadores cometen errores de halo cuando miden el rendimiento y permiten que la calificación que dan a una dimensión del rendimiento influya sobre las calificaciones que conceden a las demás dimensiones. El error puede ser tanto positivo como negativo.

Las causas del error de halo pueden ser: 1) Un supervisor puede hacer un juicio general sobre un trabajador y después ajustar las calificaciones de todas las dimensiones a ese juicio; 2) un supervisor puede hacer que todas las calificaciones sean coherentes con el nivel de rendimiento de un trabajador en una dimensión que es importante para el supervisor.

* Error de restricción de la escala: El directivo restringe todas sus calificaciones a una pequeña parte de la escala de calificación. El supervisor califica de la misma forma a todos los trabajadores. Existen 3 tipos:

Errores de indulgencia o restricción de la escala a la parte superior de la misma. Es especialmente grave en las escalas gráficas de estimación; si tienen que clasificar a los subordinados por orden, tendrá el supervisor que diferenciar a los que tienen alto desempeño de los que lo tienen bajo igualdad no es problema con el enfoque de la clasificación o la distribución forzada.

Errores de tendencia central o utilización en exclusiva de los puntos intermedios de la escala. Ej. Si la escala de estimación es de 1 a 7 tienden a evitar las calificaciones altas (6 – 7) y las bajas (1 – 2) y califican a la mayor parte de su personal 3 – 5. Tal restricción puede distorsionar las evaluaciones, haciéndolas útiles para propósitos de ascensos, salarios y asesoría.

Errores de severidad o utilización exclusivamente de la parte inferior de la escala. Ej. El empleado puede realmente ser muy bueno en una de las dimensiones y ha sido calificado muy alto en todas las demás (error de halo) o el evaluador sólo ha utilizado la parte alta de la escala (error indulgente) o el empleado puede ser muy bueno en todo.

* Sesgo personal: También provoca errores en la evaluación. Consciente o inconscientemente un supervisor puede calificar sistemáticamente a ciertos trabajadores por debajo o por encima de los demás, en función de su raza, origen nacional, sexo, edad, etc.

El sesgo consciente es extremadamente difícil de suprimir. El sesgo inconsciente puede superarse cuando se plantea al evaluador. Ej. El supervisor puede evaluar muy bien inconscientemente a los empleados y acudieron a su mentor. Cuando se le indica este sesgo se corrige.

* Comparaciones: Hace referencia al grado en que las calificaciones del rendimiento otorgadas por los diversos supervisores de una firma son parecidas. Lo que un supervisor considera como rendimiento excepcional puede ser, para otro, rendimiento medio.

Una de las formas de resolver los errores y sesgos es desarrollar y comunicar estándares de evaluación a través de Formación de Marcos de Referencia que es un tipo de formación que presenta a los supervisores varios ejemplos ficticios del rendimiento de un trabajador (ya sea por escrito o mediante un video), y pide a los supervisores que evalúen a los trabajadores de los ejemplos y después les dice cómo tenían que haber evaluado.

Los marcos de referencia permiten mejorar las calificaciones del rendimiento y permite desarrollar estándares de evaluación comunes a todos los supervisores lo que permite comparar calificaciones de diversos supervisores esencial para reducir los sesgos.

Inconvenientes: Coste elevado debido a la cantidad de tiempo necesario y al número de personas que participan y que sólo se puede utilizar para sistemas de valoración del comportamiento.

* Normas de desempeño poco claras: pueden existir evaluaciones injustas porque la escala de evaluación sea demasiado abierta en la interpretación. Este problema se puede rectificar a través de incluir frases descriptivas que definen cada característica y lo quieren decir las normas como bueno o insuficiente. Esta especificidad da por resultado evaluaciones más consistentes y más fáciles de explicar.

¿Cómo evitar los problemas de la evaluación? 1) Asegurar que se entienden los problemas; 2) Escoger el instrumento correcto para la evaluación (cada instrumento tiene sus ventajas y desventajas); 3) Enseñar a los supervisores a eliminar errores a la hora de calificar como el halo, la indulgencia y la tendencia central; 4) Llevar un diario de los criterios de evaluación y resultados.

– La influencia del gusto

* Gusto: Puede provocar errores en la valoración del rendimiento cuando los evaluadores permiten que lo que les gusta o disgusta de un individuo influya en su valoración del rendimiento.

El gusto y las calificaciones del rendimiento podrían estar correlacionadas así que las calificaciones del rendimiento podrían estar sesgadas debido al gusto del evaluador.

Es esencial saber si la relación entre gusto y calificaciones e adecuada o sesgada. Es adecuada si a los supervisores les gustan los buenos empleados y no los malos; es sesgada si a los supervisores les gusta o disgusta un empleado por razones distintas a su rendimiento y permiten que estos sentimientos contaminen sus calificaciones.

La percepción del sesgo puede dificultar comunicación entre trabajadores/supervisores.

Precauciones: Las reacciones emocionales pueden influir en las valoraciones. Para evitar esto, los directivos deberían tener un diario del rendimiento de cada trabajador (estos registros sobre el rendimiento vale la pena realizarlos y permitirán evitar demandas judiciales por valoraciones injustas).

El mantenimiento de registros sobre el rendimiento de los empleados puede parecer una tarea muy costosa en términos de tiempo, pero el tiempo que se emplea en mantener estos requisitos puede ser menor que el previsto y los beneficios mayores.

En la mayoría de las organizaciones, la evaluación parece ser un ejercicio político más que racional.
– Perspectiva política de la evaluación.
* La perspectiva racional de la evaluación tiene que ver con que se puede estimar el valor del rendimiento de cada empleado.
* La perspectiva política de la evaluación se refiere a que el valor del rendimiento del trabajador depende de la agenda u objetivos del supervisor. La medición del rendimiento es una actividad orientada a los objetivos y que el objetivo rara vez es la precisión.

– Perspectiva política de la evaluación

* La perspectiva racional de la evaluación tiene que ver con que se puede estimar el valor del rendimiento de cada empleado.
* La perspectiva política de la evaluación se refiere a que el valor del rendimiento del trabajador depende de la agenda u objetivos del supervisor. La medición del rendimiento es una actividad orientada a los objetivos y que el objetivo rara vez es la precisión.
* Diferencias:

1) Objetivo evaluación desde la perspectiva racional (precisión) y desde la perspectiva política (utilidad: maximización del beneficio sobre los costes);

2) Papeles de los supervisores y trabajadores desde una perspectiva racional (agentes pasivos: los supervisores observan y evalúan el rendimiento de los trabajadores) y desde la perspectiva política (agentes activos: los trabajadores intentan influir activamente en sus evaluaciones directa o indirectamente);

3) enfoque desde una perspectiva racional (medición) y desde una perspectiva política (dirección y no hacía una medición precisa);

4) Criterios de valoración desde una perspectiva racional (el rendimiento de un trabajador debe definirse con la mayor claridad posible) y desde una perspectiva política (la definición queda ambigua de forma que puede adaptarse a la agenda actual);

5) Proceso de toma de decisiones desde una perspectiva racional (los supervisores hacen valoraciones generales y por dimensiones, en función de los comportamientos concretos que han observado) y desde la perspectiva política (al revés: la valoración adecuada de cuestiones concretas se realiza después de haber hecho una valoración global).

– Enfoque sobre el Individuo o el Grupo

* El proceso de medición del rendimiento valora al individuo, sin embargo, es necesario valorar el trabajo en equipo y la cooperación para lograr objetivos comunes.
* Si la organización tiene una estructura por equipos, los directivos tienen que considerar la valoración del rendimiento del equipo desde 2 puntos de vista: 1) la contribución individual al rendimiento del equipo; 2) el rendimiento del equipo como una unidad.
* Los expertos recomiendan que se siga evaluando el rendimiento individual incluso en un entorno de equipos.
* No hay un consenso en cuanto al tipo de instrumento de valoración que debería utilizarse para evaluar a los equipos.

– Cuestiones legales

Un análisis reciente de 295 casos planteados ante los tribunales, relativos a la valoración del rendimiento, concluyó que las decisiones de los jueces quedan influidas favorablemente por los siguientes factores adicionales:
· Utilización del análisis del trabajo.
· Instrucción por escrito.
· Permitir que los empleados reviven los resultados de su valoración.
· Acuerdo entre diversos evaluadores.
· La existencia de formación de los evaluadores.

Soy Licenciada en Ciencias del Trabajo y Diplomada en Relaciones Laborales. Durante mi formación me especialicé en Recursos Humanos (RRHH)

One Comment

  • Edgar Machuca Bautista

    muy buenos sus analisis e informes, espero no baje su calidad ni objetividad

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