De la movilidad internacional a la relación entre trabajo y calidad de vida, los cambios laborales plantean desafíos a las organizaciones.
El rol del capital humano en las organizaciones sostenibles en el siglo XXI enfrenta desafíos crecientes. El cambio constante de escenarios, las nuevas tecnologías y las nuevas generaciones, predican una perfecta conjunción de intereses; por un lado, los empleados y trabajadores que quieren tener lugares de trabajo accesibles, inclusivos y, por el otro, el interés que anima a todo empresario de que su empresa perdure en el tiempo, sea sostenible y crezca.
La movilidad internacional del personal es una constante en los últimos tiempos. El uso del correo electrónico y las teleconferencias permite bajar la cantidad de los expatriados que viajan con su familia al hombro por unos años. Crece la cantidad de regionales que, con base en un país, peregrinan por un continente o, en nuestro caso, por toda la América Latina. No llevan la familia al hombro, sino su oficina, resumida en una notebook y su celular. Despiertan sin saber claramente en qué ciudad están y manejan sus reportes a distancia.
Así es con gerentes y cada vez más con consultores, profesionales de alta calificación y hasta técnicos especializados. Las preguntas son ¿Cómo se les paga? ¿Qué legislación laboral se les aplica? ¿Cómo se cubren los accidentes de trabajo? ¿Cómo se distribuyen sus costos? ¿Cuánto tiempo soportan este ritmo? A este trabajador golondrina del siglo XXI se le suma la integración en equipos gerenciales con miembros provenientes de distintos países y extracciones culturales diversas. Las empresas pasaron de rechazar la diversidad a asumirla, cada vez se parecen más a un patchwork, esas mantas hechas con retazos de telas distintas.
El desafío es manejar la diversidad cuando las normas, procedimientos y políticas están diseñadas para la uniformidad.
Por otro lado, cada vez se ve más instalada la relación entre el trabajo y calidad de vida. Teletrabajo, horarios flexibles, puestos de trabajo compartidos, años sabáticos, etc. Esbozos e intentos que pueden cuajar en un modelo de relación laboral alternativo al del empleo de por vida fraccionado en semanas de cinco días y medio con jornadas de ocho horas.
Por otro lado, el avance de la medicina y la baja de la tasa de natalidad ponen en crisis a los sistemas de jubilación. Cuando se redactaron las leyes previsionales, una persona de 65 años con más de cuarenta de trabajo físico mayormente estaba agotada, sin ganas ni fuerzas para seguir trabajando. Hoy mujeres de esa edad tienen hijos y muchos ejecutivos y empresarios trabajan hasta los 80 años con buen rendimiento. ¿Por qué jubilarlos y perder todo su conocimiento y experiencia? ¿Cómo retenerlos en modalidades alternativas al viejo modelo? En la otra punta, los jóvenes reclaman mayor tiempo libre y trabajos con mayor grado de desafío, menos rutinas.
Las jóvenes profesionales quieren tener hijos, criarlos bien y, a la vez, seguir haciendo carrera. ¿Pueden lograrlo con el modelo laboral vigente? Mientras no se logren cambios, las gerencias seguirán siendo predominantemente masculinas, pese a las políticas de género. Los maridos de estas jóvenes profesionales, a la vez, quieren tener presencia en la crianza de sus hijos. ¿Cómo articular esta demanda con las exigencias del modelo tradicional de trabajo?
Investigadores como Jeremy Rifkin y ensayistas como Viviane Forrester profetizaron el fin del trabajo humano. Fue en los 90, cuando la convergencia de la robótica en las fábricas, los sistemas informáticos en las oficinas y la globalización parecían descartar millones de trabajadores. Pasados estos años de fuertes cambios, un nuevo equilibrio político y social emerge alejando del horizonte visiones apocalípticas. No se acaba, pero cambia el trabajo, tanto en lo tecnológico como en su correlato social. El futuro llegó, hace rato.
Gustavo Aquino
