Cada vez que una persona deja la compañía, hay una oportunidad para detenerse y preguntarse, qué es mejor: simplemente cubrir la posición vacante, redistribuir responsabilidades, o alterar la estructura del equipo y recolocar la carga de trabajo? Promover desde dentro, traer desde otro equipo o buscar afuera alguien con capacidades especificas?
Como las organizaciones siempre van a ser estructuras complejas de partes móviles, estas decisiones se presentan constantemente. Me parece esencial tener la capacidad de monitorear muy de cerca la salud de la organización, identificando puntos de “dolor”: exceso de necesidad de control por parte de un ejecutivo, lagunas de capacidades en aquel equipo, baja performance en un área especial, alta rotación en otra, y otros desbalances que aumentan el malestar del conjunto y elevan el riesgo. Con la salud de la compañía en juego es muy arriesgado tomar decisiones que no estén basadas en hechos.
Puntos dolorosos
Los cambios en el entorno y la creciente complejidad de las estructuras hacen peliaguda la toma de algunas decisiones respecto de la fuerza de trabajo. Pongamos por ejemplo algunos de los temas que generan insomnio anche pesadillas:
- Encontrar el conjunto de competencias y capacidades cuando se necesiten: Qué capacidades va a necesitar mi compañía para crecer 20% el próximo año? Qué conocimientos y habilidades necesitaremos para cambiar de dirección estratégica? Cómo atraeremos a personas con habilidades muy demandadas? Cómo desarrollaremos a los miembros del equipo que necesitaremos en los próximos 3 a 5 años?
- Determinar los segmentos más valiosos de la fuerza de trabajo: La realidad es que no todos los empleados son iguales. Qué segmentos de la fuerza de trabajo contribuyen más a agregar valor para la compañía? Cómo los identifico? Ponerlos en roles clave para el bottom line es crucial, cada vez hay menos margen para el lujo.
- Ganar visibilidad en la estructura organizacional: Cómo correlacionar la estructura organizacional con el comportamiento financiero y operativo? Con baja o nula visibilidad en las métricas o KPIs de la organización, las decisiones de RRHH llegan a parecer un te-te-ti.
- Reducir el riesgo, tiempo y gasto: Lidiar con sistemas de RRHH diferentes y que generalmente tienen datos desactualizados y/o inconsistentes, obviamente va a conducir a nuevas pesadillas.
Lo barato sale caro: los datos hablan
- El valor de los “top performers” es de 2 a 3 veces el del empleado promedio.
- Solo el 20% del personal de una empresa está realmente en una posición adecuada a sus capacidades y habilidades.
- Una reorganización puede costarle a una empresa de unas 500 personas aproximadamente 25.000 Euros al mes en overhead administrativo y de management.
- Contratar a una persona vía proveedor externo cuesta en promedio 1.5X del salario de la posición. Sumemos que toma unas 6 semanas para las personas en ponerse a tono con su nuevo rol, y esto puede ser unos 6 meses en posiciones especialistas o roles senior.
Mejor planifiquemos
Sigamos con las listitas. Una buena planificación organizacional debería poder permitirnos:
- Tener acceso a información completa y consistente de la fuerza de trabajo
- Armar un diseño flexible y comprender las lagunas que tendremos que abordar para llegar a este objetivo
- Identificar las capacidades y habilidades adecuadas para implementar la estrategia del negocio, y contratar personas con esta guía
- Entender qué segmentos de la fuerza de trabajo genera mayor valor
- Poder dar cuenta de cómo la estructura organizacional impacta en el desempeño financiero y operativo
Como dice el dicho: “Aquel que fracasa en planear en realidad planea fracasar”. Agreguemos que con el tiempo uno aprende que pocas cosas hay más caras y permanentes que los arreglos provisorios. El dolor de cabeza termina resultando un fuerte dolor en el bolsillo.
